第6章 竞争战略3资料教程.ppt

* * 第 6 章 竞争战略 ——价值创造与构筑可持续竞争优势 本章学习目标 理解企业、顾客、竞争者三者的关系（战略三角）； 了解顾客矩阵和生产矩阵； 掌握可察觉收益、消费者剩余与企业价值创造的关系； 熟悉四种基本竞争战略； 竞争优势与可持续竞争优势； 可持续竞争优势与企业长期盈利； 可持续竞争优势的构筑和维持。 6.1 竞争优势和价值创造 1.竞争战略 竞争战略属于SBU（Strategic Business Units）层面的战略，也称事业部战略。 竞争战略就是采取进攻型或防守型行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力（来自竞争对手、潜在进入者、替代品、供方、买方的作用力），从而为公司赢得超常的投资收益。 ——迈克尔·波特 2.竞争优势 竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。 6.1 竞争优势和价值创造 6.1 竞争优势和价值创造 相对于竞争对手的差别化定位 相对于竞争对手的成本定位 相对于竞争对手创造的价值 公司的 盈利性 行业结构 如何获取竞争优势? 6.1.1 竞争优势 大前研一:战略3C 公司(corporation) 竞争者(competitor) 顾客(customer) 顾客 customer 公司 corporation 竞争者 competitor 价值 价值 成本 战略三角形 （大前研一，《企业家的战略头脑》，三联书店1986年版，第76页） 大前研一：战略3C 顾客价值 = 顾客认知利益 顾客认知价格 ＞1 =1 ＜1 物超所值 顾客满意 物有所值 顾客满意 物有不值 顾客不满意 关注竞争对手: 相比竞争对手,提供更多更好的价值。 消费者的可觉察收益与消费者剩余 6.1.2 企业价值的创造 可觉察毛收益 - 使用成本 - 交易成本 =可觉察收益（B） - 货币价格（P） =消费者剩余（B-P） 消费者剩余（consumer surplus）: 单位产品对消费者来说最大的价值B与该单位产品价格P之差。如果可供选择的产品大于1个，则消费者会选择B-P最大者。 可察觉收益（perceived benefit）:单位产品对消费者来说最大的价值（用B表示）。等于可觉察毛收益-使用成本-交易购买成本 生产者创造的价值（Value-created）: 消费者剩余 利润 成本 可察觉收益B — 投入成本C = 企业创造的价值V 一瓶绿茶B=10元，其成本C=3. 5元 卖价P = 6元 CS = 4元 V =6.5元 M= 2. 5元 ｝ 价格P 企业创造的价值 可觉察收益 （消费者主观上对产品价值的判断） 消费者剩余= （B-P） B= CS+P 6.1.2 企业价值的创造 B A P 价格 Q 质量 更低的消费者剩余 无差异曲线 无差异曲线 更高的消费者剩余 6.1.3 顾客矩阵和生产者矩阵 平均 低 PP 可觉察价格 PUV 可 觉 察 使 用 价 值 高 高 低 物超所值 物有不值 “双低”产品 物有所值 顾客矩阵 6.1.3. 顾客矩阵和生产者矩阵 低 单位成本： 成本效率 高 低 高 优异企业 落后企业 差异化驱动企业 成本驱动企业 生产者矩阵 有效性 ：质量、 创新、 市场 能力 6.2 基本竞争战略分析 市场目标 广泛跨越 购买者群体 狭窄的 购买者细分市场 低成本 总体 低成本战略 集中 低成本战略 差异化 广泛 差异化战略 集中 差异化战略 最优成本 供应商战略 成本领先战略（Cost leadership strategy） 一个企业在它的行业中采用低成本生产 差异化战略（Differentiation strategy） 一个企业在它的行业中被用户认为是比较独特的 集中化战略（Focus strategy） 一个企业选择行业中的一个或一组细分市场，制定适当的战略为这些细分市场提供独到服务。 在狭窄的细分市场中取得成本优势——集中低成本 在狭窄的细分市场中取得差别优势——集中差异化 补充: 最优成本供应商战略 6.2.1. 成本领先战略 成本领先战略指是企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。 成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。 6.2.1. 成本领先战略 成本优势如何获得？ 1、控制成本驱动因素 规模经济——最重要措施 固定成本分摊 专业化 * 充分利用生产能力； * 产品的再设计； * 降低输入成本； * 采用先进的