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? 行业利润取决于三个因素： ? 行业的产品或服务能否为顾客创造价值 ? 行业内企业竞争激烈的程度 ? 在企业价值链的不同环节上企业讨价还价的能力 四、行业变革驱动因素分析 ? 行业中一些力量的变化会有力推动参与者改变他们 的行动或策略 --- 行业的驱动因素 ? 战略分析应该辨认出行业变革的主要驱动因素，并 评估各种驱动因素对行业可能产生的影响 ? 行业变革常见的驱动因素（清华版 P43) 波特的五种竞争力量模型 ? 美国学者迈克尔 ? 波特 （ Michael.E.Porter ）认为， 企业所选择及所处的行业的 竞争激烈程度 —— 行业结构， 对行业内部企业的获利水平 具有决定的意义。 ? 五、行业竞争性分析 ? 行业活动成本：价值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对 于最低成本水平的地位。 ? 行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的 产业链上下游各环节的利润结构分布。 ? 行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量 强弱及分布情况。 说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的 战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水 平、在产业链中的利润与市场地位。 基本方法 - 波特的五种竞争力量模型 ? 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是： 一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（ 20 世纪 70 年代末） --- 行业分析力五力模型。 ? 是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在 战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和 编制商业计划书的前期研究中。 现有竞争者 现有企业之间的争夺 上游企业 供应方 下游企业 购买方 潜在进入者 替代品威胁 进入者的威胁 替代品或服务的威胁 供 方 讨 价 还 价 实 力 买 方 讨 价 还 价 实 力 潜在的资源分流 潜在的需求分流 可能的资源分流 可能的需求分流 五种力量模型 （一）产业分析的范围的涵义 ? 注意两个概念：产业与行业 ? 由多个相对独立但业务性质完全一致的行业 组成的 , 或者说是由分散在多个行业、具有同 样的业务性质的经济组织组成的。 ? 产业分析是针对一定的产业而言，许多人都 觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车， 是属于玩具产业？还是自行车产业？ ? 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们 能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可 以被看作是一个 产业 么？ （二）五力模型分析 ? 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了 依据，分析不是要简单地描述五个方面，而 是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结 构的影响，对市场地位（特别是谈判地位） 的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取 的对策。如一些措施如顾客策略、供应策略 是竞争战略的重要构成。 一）潜在进入者与进入障碍分析 ? 进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出 的各种代价。 进入障碍的构成因素主要包括 6 个方面： 1. 规模经济（ Economic of Scale ）随着经营规模的扩大，单位产 品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍 越大。 单 位 产 品 成 本 规 模 最低有效规模 ? 每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的 产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设 洗涤剂业广告（ 红线 ）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线 如下图：如果大部分企业生产规模小于 1 万吨，生产的规模经济 就十分突出，反之广告就更突出一些。 单 位 产 品 成 本 规 模 年产 1 万吨 规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。 进入障碍的构成因素（续） 2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本 . 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 ? 供应商对顾客越重要，顾客