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私营企业发展中的风险抵御 风险无处不在。飞速扩张中的私营企业，空间上以控制力最强的根据 地为圆心逐渐向控制力越来越弱的更大范围的地理区域扩张；业务上 以企业最熟悉的核心产品、产业为圆心逐渐向其他越来越陌生把握越 小的产品、产业扩张；人员组织上以企业家最信任的家族（亲友）成 员为圆心向其他社会人员扩张。风险可能来自方方面面。国内私营企 业平均寿命仅为 2.9 年（1999 年 8 月 17 日《中国经营报》），一些 轰轰烈烈的知名私营企业也会在一夜之间分崩离析。种种迹象表明， 处在飞速发展中的民营企业，如同在刀尖上舞蹈一般。抵御风险，延 长企业生命周期是一个值得高度重视的问题。 一、企业核心能力的培育——宏观经济和市场波动风险的抵御 抵御市场风险和宏观经济波动风险的能力与企业规模之间并没有必 然的相关性。在市场经济条件下，抓住某一个市场机会，企业也可能 得到迅速扩张，从而拥有庞大的人员队伍、一定的资产规模和市场规 模。但是，如果这些资源缺乏良好的整合机制，没有形成稳定的企业 能力，所有的资源和人员都抱着随时退出的思想，缺乏持久的动力机 制和企业目标，缺乏持续的赢利能力和市场适应能力，则企业资源再 多，也只能是一盘“散沙”，企业人员队伍只能是一群追逐眼前利益 的“乌合之众”，企业的市场只能是一块随时被别人抢走或因市场萎 缩或消退而“变质”的“肥肉”。这样的企业，规模再大，也只能是 汪洋上的冰山——沉没是迟早的事情。 事实上，抵御市场风险和宏观经济波动风险的关键在于企业能力的强 弱。有关企业能力的理论认为：企业本质上是一个能力体系，是一个 获取和组织资源以实现企业目标的能力体系；企业积累、运用核心能 力开拓产品市场，是企业取得长期竞争优势的途径；企业核心能力的 强弱决定了经营的规模、领域。所谓企业能力主要包括：营销能力 （向 外能力）、管理能力（内向能力）、创新能力（智力能力）。三种能 力合成了企业的能力体系，支撑着企业的生存和发展。面对宏观经济 和市场的变化，企业通过调动创新能力系统，迅速推出适应新的市场 要求的产品和服务，并对原有的产品、服务、营销系统和管理系统做 出相应的调整。强大的营销系统作为企业和消费者的桥梁，迅速把新 的产品和服务推到市场。从而使企业拥有市场地位，获得新的发展。 三个能力系统的这种互动过程，正是企业抵御风险并取得发展的过程 （见下图）。可见，企业能力系统是一个动态的可以把握和适应市场 变化的系统，它能够组织和凝聚企业资源，整合社会资源，还会随着 企业、市场的变化而做出响应的变化，采取响应的对策。 企业通过长期的积累所形成的独特资源（尤其是无形资源）即核心竞 争能力，使企业赖以生存和发展的最重要的能力；核心竟争能力的运 用，为企业创造出核心产品、核心业务，为企业开拓和占领主要市场， 从而成为企业生存和发展的基础。而这种核心能力又是竞争对手很难 在短期内学习和模仿的，从而保证了企业能够提供差异化的产品和服 务，形成自己的优势和特色；以此拥有一定的市场份额和消费者。 要培育企业核心竞争能力，关键的措施在于发展学习型组织。潘罗斯 (Penrose)认为，企业内部知识创造是企业增长的源泉。而近年来知识 经济的兴起，也说明了商品的价值构成中最重要的是知识，企业资本 构成中，最重要的仍然是知识。笔者认为，所谓学习型企业，就是从 管理者到生产者的全体员工，始终在不断地学习之中——既通过书本 和语言传播来学习客观的知识，又在不断总结实践和学习中获得经验 知识。从而使生产性服务在使用过程中不断地创造出新的知识。企业 能力也得到有效提高。 附图{图} 图 1：企业能力系统与市场互动机理 二、科学决策机制和治理结构的建立——决策风险的抵御 私营企业在发展初期出于减少组织成本，降低信用风险，强化激励— —约束机制的作用，而采用家族式管理和个人决策制度是有其合理性 和必然性的。但随着企业发展，规模的扩大，要持续稳健发展，就必 须超脱于个人和家族之外，以便更好地整合社会资源。“在美国大型 企业中，曾有两代以上的家族参与管理，决策者只有少数几个企业” （钱德勒）。大量案例表明，家族规则有利于创业，不利于发展。 个人决策的局限性显而易见。一方面个人的能力、精力、经验都是非 常有限的，公司的发展和市场的变化很快就会超出个人管理能力的极 限；另一方面，个人决策在不受其他力量的有效约束时，看问题很容 易片面和极端化，决策受个人好恶、兴趣甚至情绪等随意性因素的影 响很大。同时，个人决策和家族经营在一定程度上很容易画地为牢， 难以充分调动和利用社会资源和