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跨国收购失败案例 【篇一：跨国收购失败案例】 三年 前，在国内也算“有头有脸”的老陈有了一次灰头土脸的人生体验。就 因为一点言语上的不合，身处异国他乡的陈总就被当地政府工作人员和企 业主挥舞着棍棒，牵着猎狗连夜驱逐。漆黑的夜里，老陈和他的助手数人在 荒郊野地东躲西藏，雷雨交加之下狼狈不堪。而就在几小时前，双方还把酒 言欢，谈笑风生。老陈几个被当地视为“座上宾”，他们是被特别邀请去开发 大煤矿，“一起发财”的。 好不容易跑回国内，身为一家国有大型煤炭集团分公司负责人的老陈 ，很快向集团董事长建议：即使有再好的优惠条件，即使有再好的资源，都 别去那样的国家买煤矿了。因为政局不稳，规则无定，说翻脸就翻脸，风险 太大。 这是笔者听亲历者讲的关于资源并购的小故事之一。再看故事之二， 这是由开滦集团董事长张文学亲自讲的。开滦曾通过开滦股份与首钢矿业 、德华公司等企业合作，在加拿大获取了盖森煤田和勘探墨玉河北部煤田 两块优质资源，储量50亿吨，大部分属于市场上稀缺抢手产品。 能在海外弄到优质资源，这对国内企业而言绝对是好事，是荣光的事， 是实力的明证。但开滦这次资源并购的成功也并非一帆风顺。按照加拿大 政府的要求，所有外资企业的经济活动都要征得原住民的同意。盖森的项 目涉及到5户原住民，开滦集团一直积极协调与他们的关系，争取其对项目 的支持。加拿大bc省矿业部门官员为了促成此次并购的成功，曾组织4户原 住民两次到开滦集团。开滦尽量让原住民们在中国呆得舒服，玩的happy。 但 问题还是出现了：因为个人有事没能来中国的那一家原住民后来就表示 强烈不满，总是找项目影响风水之类的理由阻止项目开工，数番来回，问题 才最终得以解决——但 问题是项目因此延迟了大半年。 一次，张文学带队去香港招商引资。一位印尼大公司70多岁的董事长， 亲自飞到香港请他吃饭，邀请其到印尼合伙投资资源，但张最后婉拒，“印 尼、越南和蒙古国这些地方一时都太可能去做大的投资，综合评估下来，风 险不小。”也有国内勘探机构的领导找张文学，推荐澳大利亚一个地质储量 达400亿吨的大项目，“和我说了很多次，我考虑了一段时间，最后还是否了 。” 类似的“道听途说”的故事只是再次提醒我们“在外的孩子都不容易” ： 国际化及走出去肯定是趋势与诉求，但海外资源并购面临审批、评估、融资 、财务、整合不利等等诸多风险，必须慎之又慎。稍有疏忽，都可能“仰天大 笑出门去，垂头丧气哭回来”。 今年3月底，国家相关部委发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪 海上丝绸之路的愿景与行动》。文件提出，要拓展相互投资领域，加大煤炭 、油气、金属矿产等传统能源资源勘探开发合作，积极推动水 电、核电、风 电、太阳能等清洁、可再生能源合作。 实事求是的讲，借资源价格的周期性波动，以及“一带一路”等相关政 策的致支持，国内企业确实面临又一波进行跨国的煤炭、油气、金属矿产等 资源并购整合的好时机。 借鉴往可以知来！中国企业在过往的跨国资源并购中有过不少教训， 我们先不做高大上的复杂分析和评判。ifeng- energy在此做几个小故事的梳理，以飨读者。 1首钢在秘鲁的风雨历程 1992年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘 鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98. 4%的股份，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发 和利用权。 老牌国有企业出海以后，也要有一个熟悉水性的过程。第一个吃螃蟹 的首钢在秘鲁呛的第一口水，就是投标时出价过高带来的债务负担。由于 前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投标的其他几个 竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。事后他们 才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高出其他对手的出价。 这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很多年 中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务 费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债 务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。为此，首钢秘铁采取了许多办法清 还债务，直到2002年，其银行贷款余额才压缩到1000万美元以下。 从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的 劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月份，首钢秘