【推荐】绩效考核目标的制定、实施、评估培训PPT.pptxVIP

XX自我成长之路 ——绩效考核目标的制定、实施、评估;课程大纲;3;;5;二、成长的正确方向—目标设定（略） ;（1）员工有义务就工作进展情况向管理者汇报，这能够 使管理者及时了解员工的工作进展情况 （2）员工就工作中遇到的障碍、困惑向管理者求助，寻 求帮助和解决办法 （3）管理者有责任培训、帮助、指导下属完成绩效目标; 员工在完成计划的过程中可能会遇到外部阻碍，能力不足或者其他情况，都会影响计划的顺利完成。管理者应该对员工的实际公报工作与目标计划之间出现的偏差及时进行分析，及时纠正。尽早找到潜在的问题，以便在其变得更复杂之前能很好的解决; 三、成长的必须养分—沟通辅导 3.4 绩效沟通时管理者可以采取的方式; 三、成长的必须养分—沟通辅导 3.5 沟通包括正面的沟通和负面的沟通; 绩效评估：诊断 绩效面谈：治疗; 因为： ◆帮助公司和部门实现组织目标 ◆使管理者和员工对绩效结果形成共识 ◆让被考评者了解自身绩效，保证考核公开公正 ◆有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的 原因提升绩效 ◆通过制定绩效改进计划来帮助员工绩效改进 ◆帮助员工进行职业规划和职业生涯设计 ;为什么要进行绩效沟通与面谈; 人力资源部在与销售部员工小居的离职面谈中了解到：小居最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小居抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管程经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛 ! 而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 分。这样的主管根本不了解下属。” 人力资源部随后走访了销售部主管程经理，程经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做 ? 再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打 2 分 。他说： 2 分就 2 分 ！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”; 在北京，80％的人到一家企业工作时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因素：有人为柳传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导有奔头。但是还有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关，或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。在员工心目当中，一个中层干部就代表者企业整体的形象。绩效面谈就是给每一个经理和主管创造机会，让他去跟下属面谈，来塑造企业形象，帮助下属成长。平时经理和主管们很少有时间在三个月内，跟下属员工每个人单独面谈半个小时以上。但是绩效面谈规定你必须要谈。 ; ◆面谈容易起争执，双方都想回避 ◆员工抵制面谈，领导感觉费劲 ◆面谈成了批评会、和稀泥，员工不满意 ◆面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间;互动：你了解绩效沟通与面谈的本质吗？;A. 时间、地点的准备和安排 不要安排在刚上班或临近下班的时间，因为这段时间，大家都 难以集中精力进入状态。 B. 相关材料和分析的准备，进行绩效诊断 为什么会产生这样的绩效; 哪些是好的绩效要持续发扬和传承的; 哪些是要特别注意的因素，以免出现低的绩效; 让员工提前填好工作完成情况，并做好自评 通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 ;A.准备考核资料，进行自我评估，写出绩效完成情况，并自评分数； B.收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据； C.提出自己的想法和意见； D、保持冷静 E、立足长远，改进绩效 ;(一)营造良好的沟通氛围 1、首先应建立并维护彼此的信赖 2、清楚地说明面谈的目的和作用 3、注意平衡讲与问 A 、高效率的交流着懂得审时度势调节讲与问，充分调动员工积极性 B 、提问表明自己对下属回答的兴趣，让下属感到被理解和尊重 C 、多问少讲，有利于全面了解情况，印证自己的判断;(二)绩效面谈的SMART原则;（三） 如何应对员工的反应 ;2、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供评估的结果;24;25;26;;;