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美世 - 能力模型的建立与应用 _ 图文 .pptx 美世观点 -1 1. 能力是有效的区分要素 “在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工 及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。” Jeffrey Pfeffer Competitive Advantage Through People ? 能力的定义 是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别 开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（ Behavioral Characteristics ）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾 向性的等。 ? 在日常工作中，有些人由于接受 / 获取工作的方式不同，工作质量更 好 ? 卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情 ? 能力模型反映了高绩效者的行为和模式 美世观点 -2 美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益： ? 提升组织绩效水平 ? 将员工个体行为与业务战略保持一致 ? 提供新型的雇主 - 雇员心理契约，增进员工投入度 ? 改变成功的衡量 ? 激发创建学习型的组织文化 2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益 表 面 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 隐藏 明显 困难去发展 较容易去发展 核心 全体员工 必须具备 的关键行为，而这 些行为必须与企业 的核心价值有连接 的 技术 为有效地进行某种工 作所需要具备的 某程 度 的知识与能力 领导 企业的 领导层与主 管 必须具备的关键 行为 能力 远景 理想的业务结果 业务成绩表 组织价值 组织文化 业务策略 团队目标 什么是成功因素 如何成功 管理层 领导 个人目标 核心 全部员工都应具备 领导 第一层 ( 例：总经理 ) 第二层 ( 例：经理 ) 第三层 ( 例：主任 ) 1 2 3 技术 数据库词典 选择 客户化的 通用词典 ( 调查 ) 定制的 能力菜单 领导想象 专家 讨论组 绩效优异者的 行为事件访谈 绩效中庸和优 异者行为事件 访谈 标准化的方法 容易而不够严谨 以研究为基础的方法 严谨但资源要求多 实现战略需关注的元素 通过下列途径确定 : ? 现有操作的审计 ? 定性分析目前管理者的态 度和行为特征 ? 量化分析高层管理者的理 解和看法 ? 组织结构和职位设置状况 对管理者能力发展的要求 和影响 ? 管理者的晋升、轮岗和激 励操作数据调查和分析 专业能力 在经验、知识、技能的程度 行为表现 在工作强度、个人业绩表现、团队 合作中表现出的行为特征 态度 关于承担风险、创新、承诺和灵 活性方面的信仰和价值观 人才获得和管理、绩效管理等 通过下列途径确定 : ? 高层管理者的期望 ? 外部的标竿数据 ? 美世的专家经验 具体的管理体系 通过现状和未来的分析，确定战略所要求的能力 模型体系 现状 理想状态 HC Scan 调研 未来的 能力成功因素 “ 3P ” 调研 确定哪些能力是 管理者未来成功的必要因素，但 是目前在内部还不具备 美世全球 能力数据库 （ MGDS ） 能力级别定义 ? 为大家共同工作创造机会并且 使大家可以互相学习 ? 让团队成员共同参与制定团队 的方向， 实现预期结果的方 法，并预计团队成员如何共同 工作 ? 向团队成员征求其对决定的意 见或询问有特殊知识的团队成 员 ? 认同重大的团队成就 ? 采取行动，帮助其他成员解决 冲突或矛盾 ? 安排其他成员突破组织界限利 用资源为产生集体的努力而寻 求机会 ? 认同全体团队贡献并向团队成 员表示感激 ? 使用多种人才和吸取他人的经 验来促使解决方案反映出因全 体成员的参与而得出的最好的 解决方案 ? 分享决策制定并信任他人：不 需要总考虑维护权威并过分控 制决策的制定 ? 发现并找到途径充分的利用团 队成员的优势以促使团队的成 功 ? 指导团队主管怎样确定和辨别 团队困难发展和实施积极的解 决办法 ? 寻找途径合并组织的整体力量 去强