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集团管控体系建设的九大常见问题 (2014-01-23 14:33:31) 中国经济的高速发展催生了一大批集团企业， 随着经营规模和管理复杂度的 不断提高，通过建设集团管控体系，增强集团控制能力、优化整体资源配置、发 挥集团规模效应及母合优势、 提升业务板块协同效能， 并有效防范经营风险， 正 成为集团企业的迫切需求。 但是，在集团管控体系建设的过程中， 企业常常会走入误区， 总结归纳为九 大常见问题： 一、集团管控体系设计与集团战略割裂 集团战略的本质是通过集团产业组合、 整合、协同效应的实现， 创造远远超 越单体企业、 单个产业的利润。 部分集团企业存在集团管控体系设计与战略结合 不紧密，甚至割裂脱节的问题。在此情形下，一系列的问题难以解决：总部如何 定位，为分子公司提供哪些价值， 与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立 起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实 现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立， 来确保公 司战略的有效实施和管控能力的有效提升？ 集团管控体系必须以集团战略为先导， 也因此必须聚焦于战略执行。 集团公 司通过一系列宏观调度和战略管控， 确保分子公司按照集团整体布局和战略意图 展开经营运作。 二、集团管控建设不重视法人治理管控，管控体系不完整 精选资料 子公司作为独立的法人机构， 享有经营自主权， 尤其是上市公司、 合资公司、 参股公司。 很多母公司不顾子公司法人地位， 利用总部强势地位， 结合总部的行 政命令、会议沟通、 人际往来以及企业家的人格魅力， 直接插手子公司大量的经 营管理活动。 从表面上看， 集团总部对子公司有强大的控制力， 短期和局部对子 公司的管控和整合也是高效率、低成本的；但这是人治，既存在决策风险高、压 制子公司的创造性与积极性、 长期发展不可持续的问题， 更存在违反法律、 面临 法律风险的问题。 因此，除了其它管控方式外， 集团管控体系建设必须引入法人 治理管控。 在治理管控的设计与实施中， 我们还发现很多集团企业的治理设计与执行不 深入，导致整个管控基础松散。 因此，在管控体系构建和总部控制力提升过程中， 需要对治理管控进行深度设计， 预埋管控子公司的法理权力， 使得集团安全扩张， 降低发展成本。具体操作思路如下： 将集团要行使的权力，在子公司的章程、议事规则、决策程序、专业委员会 运作等多个方面进行提前的法理约定和预埋，从而获得管控子公司的法理权力； 在合乎法理的前提下， 有意识地从治理制度安排上放大母公司管辖子公司重 大事务的法理权力， 为后续的职能管控、 业务管控等直接干预的管控方式建立法 理基础； 强化出资人管理， 通过子公司进取型董事会、 监事会、 专业委员会的改造和 派出董监事责权设计等间接干预的方式，充分行使法理管控权力。 三、对子公司管控设计过于标准化，个性化考虑不足 集团管控模式与管控方式的选取需要综合考虑的因素很多，如业务单元的经 营模式、经营规模、业务布局、业务特点及关键价值链，集团对该业务单元管理 精选资料 的信息化水平，另外还包括母子公司历史沿革形成的独特 DNA 等，即便同一类 型的子公司由于上述因素的不同，仍存