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（员工管理）中小企业留住 人才的三招五式 中小企业留住人才的三招五式 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿 走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们仍会有个更好的工厂 ——安德鲁-卡内基 企业成功靠的是人才。壹个人于进企业之前只是壹块 “材” ，战略型 人力资源管理就是要塑造这块 “材” ，激励他把 “才”发挥出来，变 成 “人才” ，从而为企业创造更多的 “财” 。怎样才能够把 “材”变 为 “财” ，且且把这个人才留于企业，然后为企业创造更多的 “财” ，股权激励专家张雪奎教授认为要做到如下几点： 寻求善于思考的员工 人类和其它动物相比拥有更具有思维能力的大脑，这也是什么人类进 化发展数度比较快，而其它动物发展比较慢的原因。人类发展同样取 决于人类运用大脑思维创新能力，大社会如此，企业小社会依然如此。 壹个企业的健康发展运转需要组织中的每个个体均能发挥主观能动 性，这样的组织才会充满生命活力，这样的企业采用有发展的潜力。 能够从很多方面肯定壹个员工是否善于思考，比如：善于思考的员工 不是每件工作均要领导布置了任务才去执行，这体当下工作主动性上 面。壹些能够预测到的工作任务他们会提前做好整备。再譬如：壹件 工作能够用不同的方法解决，善于思考的员工会尝试且选择最优秀的 高效的解决办法。仍譬如：发现工作存于的问题时，善于思考的员工 善于总结经验，带着问题和解决方案壹起汇报等等。所以，我觉得做 壹个善于思考的员工不仅仅是壹项工作、壹个制度的执行者、仍应该 是壹个工作的探索者、壹个制度的修正者。因为，能力再强的领导他 的精力总是有限的，他的实力方位也是有限的，他无法完全及时估计 所有工作的进展情况，可是作为工作执行者你却能够，而却只有做壹 个善于思考的员工才能做好领导的左臂右膀。 如果信息总是由上而下的传达，企业机制容易僵化，所以信息于下达 的同时，仍需要每个岗位没给阶层的员工主动将执行情况向上反馈， 这样才能使信息统壹，提高执行力，保证企业健康的成长发展，而这 壹切过程以及每个细小的环节均离不开善于思考的员工。 于应聘应试的时候 IBM 认为，有服务意识的人对周围环境的敏感度较 高，具有壹定的判断分析能力，能于和人的交流中发现 “弦外之 音” ；而有创新意识的人必然具有独立思考能力，不会简单地用 “YES”或 “NO”回答问题。所以面试时，他们经常会设置壹些见似 无关紧要而且无从下手的问题，来考验应聘者。 譬如，他们会问前来面试的人员： “你知道美国有多少加油站吗？” 如果对方未经思索就回答 “对不起，不知道” ，那么他壹定不是IBM 的考虑对象。如果该员工回答说 “美国壹共有多少辆车，按照需求计 算，大概会有 X 个加油站” ，那么这壹关就基本通过了。 “IBM要的 且不是准确答案，而是考验面试者是否善于思考，是否具有壹定的逻 辑推理能力。” 对于这些善于思考，拥有创新能力的员工，给和他们发挥的平台和机 遇。张雪奎教授经常说： “机遇是魔鬼，它把住了天堂的入口和地狱 的大门。”机遇是可遇不可求的，若总盼着机遇，是最不明智的，可 是，机遇来了，就要善于抓住。高素质的员工必定是善于思考、善于 发现机会且抓住机会的人，只有这样，他才能于公司众多的员工中脱 颖而出，才能为自己的事业成功打下牢固的基础。 有个很有意思的案例：有壹位警察是位自行车爱好者。壹天清晨，他 于大街上巡逻，突然发现壹辆自行车飞速朝他驶来，他下意识地拿出 测速仪，开始测定他的速度有没有违反交通规则。骑自行车的人根本 没有发现有人于测他的速度，他于大街上开始加速，车像壹匹野马壹 样，向前冲来。 测速仪显示的速度已经超过了限定的速度，他违规了！警察这么壹想， 觉得不对，天哪！他测的竟然是汽车的速度，也就是说，刚才那个车 手的速度超过了汽车。他惊呆了，他有点不相信壹个人能够把自行车 骑得像汽车壹样快。他赶过去将那个骑车的人拦住，车手是壹位十五 六岁的孩子。 警察把测速仪显示的速度告诉他，且指出他违反了交通规则，要对他 进行罚款。孩子告诉警察，他是哥本哈根壹所学校的学生，因为赶着 上学所以骑得快了点儿。 警察笑着对他说： “原来你仍是个学生，那么，你先上学，以后我会 同你联系。”不久，这个孩子的学校收到壹封信，信是来自哥本哈根 最著名的自行车俱乐部，这个俱乐部曾经培养过许多优秀的自行车手。 信中说，欢迎那个叫斯卡斯代尔的孩子参加他们的俱乐部，他们将为 他提供壹切训练条件，信中仍夹着壹张警察测定的速度单。 4 年后，斯卡斯代尔成为丹麦的自行车赛冠军，且于奥运会上拿到了 自行车赛冠军，这