（scm供应链管理）汽车行业供应链及IT系统的现状与未来.pdfVIP

（scm 供应链管理）汽车行 业供应链及 IT 系统的现状 与未来 通过模块化设计，整车厂不用再把成千上万的零部件运到自己的工厂 里进行组装，从某种意义上讲，模块化把整车厂的装配车间部分转移 到了零部件供应商那里。 汽车供应链发展的未来趋势 近 30 年来，全球汽车行业的盈利能力逐步下滑，以中国和拉美 为代表的新兴市场成为过剩生产能力追逐的对象。这些跨国企业在进 入中国的同时，也带来了他们的海外供应商。 同时，跨国公司生产和销售活动的地区化布局促进了各国比较优 势的发挥，进一步带动了汽车工业的全球化进程。另一方面，跨国汽 车公司的竞争方式也由过去的精细化管理(如精益生产方式) ，向产业 链和价值链的整合与再配置转变，而其操作必然以供应链为载体。 零部件供应商面临的挑战 由于整车厂纷纷按照价值链的原理对自身的制造供应链进行重组，而 将大量的非核心业务剥离和外包，结果把越来越多的零部件制造和装 配责任推给了独立的第一层供应商，并且提高了对所有供应商在服务 和响应时间上的要求，迫使供应商必须做到: 1.能够快速响应来自整车厂的需求预测和生产计划变 ; 2.在流程和技术改进上做出投资，以确保其下游供应链上信息传递的 准确性。 在大多数情况下，供应商的这些努力必须得到整车厂在流程和技术上 的协调与配合才能成功。 为了降低采购价格，整车厂不仅在和供应商的合同中增加了每年降低 成本的要求和条款，而且也一直不断地致力于追求生产和采购的全球 化以及对传统供应体系的改造。此外，作为采购方的汽车生产厂家开 始更加关注零部件在整个生命周期的获取成本(包括物流、索赔、售 后等所有环节的成本) ，而不仅仅只是零部件出厂时的价格。 对于零部件供应商，既需要为整车厂提供快速、灵活的响应，又需要 持续降低成本，由于整车厂里传统的零部件库存从工厂移到了供应商， 成功的零部件供应商既需要给整车厂提供与以往厂内库存供货一样 的便利，又需要能够避免库存供货带来的高额成本，没有 IT 系统的 支持是难以想象的。 整车厂的战略 作为对市场大趋势的响应，整车厂制订了一系列应对战略。可以发现， 这些战略在各主要汽车企业那里似乎都大同小异。 全球化战略 直到上世纪80 年代末，整车厂之间的竞争还主要是区域性品牌的竞 争。美国企业统治了美国市场，日本企业主导了亚洲市场，欧洲企业 也占据着它们的传统领地。然而到了上世纪 90 年代，情况完全发生 了变化。海外移植工厂数量的增加带来了全球每个角落的竞争，新车 型更多地采用在全球所有地点同步发布的形式。伴随着新建总装厂的 投资，整车厂也试图复制原有的供应链，要求其供应商到新的市场(甚 至工厂旁)投资建厂。 模块化战略 整车厂采取的第二个重要战略是模块化设计。通过模块化设计，整车 厂不用再把成千上万的零部件运到自己的工厂里进行组装，而是把整 车分成几十个大的模块，各个模块的组装由供应商完成。从某种意义 上讲，模块化把整车厂的装配车间部分转移到了零部件供应商那里。 通过模块化，整车厂节省了总装车间的投资，大大减少了供应商的数 量，使得适时供货更加容易。例如，戴姆勒-克莱斯勒在美国推出 M 级运动车时，大量采用模块化设计，从而使直接为 M 级车供货的供应 商总数降为 65 个，而按照传统的做法，供应商数量应该有数百个。 通过实现模块化生产，整车厂和零部件供应商的角色将发生重大变化。 整车厂将更加关注自己的核心竞争力，而对一些非核心的业务加以剥 离。最典型的例子是通用在 1999 年将德尔福剥离，福特也将伟世通 剥离出去。近年来这种剥离似乎变得更加频繁。在模块化生产方式下， 汽车技术创新的重心集中在了零部件方面，要求模块供应商具备系统 模块的设计制造以及强有力的物流协调管理能力。因此，那些多元 的零部件供应商将占尽优势。在上述戴姆勒-克莱斯勒的案例中，美 国的一些世界级零部件供应商，如德尔福、江森自控等扮演了重要的 角色。德尔福的派克电气分部负责提供座舱模块，将来自 35 个其他 供应商的 150 多个零件组装成座舱模块总成，并以适时排序供货的方 式送达汽车总装线。 外包战略 显然，供应商在整车厂的战略中，地位正在发生改变。在解释整车厂 与供应商之间的关系时，有两种模型: 1.选择模型:根据最终客户对价格、质量等的要求，挑选供应商; 2.开发模型:将最终客户对于价格、质量等的要求，传递给供应商， 并积极配合供应商一同加以实现。 目前，这