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（物流管理）快速有效的物 流系统造就了竞争优势 快速有效的物流系统造就了竞争优势 时间是公司可供开发的秘密武器。于时间反应上享有的优势能够为其 它竞争差异提供基础，从而构成公司总体上的竞争优势。 许多主管认为，获得竞争优势的最佳方式是以最低的成本提供最高的 价值。这是公司成功的传统模式。于最短的时间内，以最低的成本提 供最高的价值，是公司成功的新模式。越来越多的公司通过建立快速 反应的竞争机制，取得了成功。这些将时间列为竞争优势的新壹代公 司，他们管理和竞争的方式均不同。其特点可归纳如下： 1 ．将时间列为重要的管理和战略指标； 2 ．利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性； 3 ．快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太 有利的客户； 4 ．设定业内的创新步调； 5 ．比竞争者成长的更快，利润更高。 新壹代的竞争者将公司的注意力放于灵活性和快速反应上，已取得了 惊人的成绩。例如，沃尔玛通过利用自身的反应优势，取得了至少是 同业3 倍的增长率，利润也于竞争者平均值的俩倍之上。“过站式” 的市场后勤管理技巧是沃尔玛的独具特色的创新和其竞争优势所于。 于这壹系统中，商品源源不断地运到沃尔玛的库房，且就地筛选、重 新包装，然后分送到各个商店，往往不以存货的形式存于。于 48 小 时以内，商品从壹个卸货处运到另壹个卸货处，而不于库房里消耗宝 贵的时间。 “过站式”市场后勤管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益，而避免 了常见的存货和搬运成本。沃尔玛有大约85％的商品通过它的仓储系 统。和行业平均值相比，沃尔玛的销售成本低了 2%~3％。有了这壹成 本差异，就有可能每日以低价销售。低价仍意味着沃尔玛能够节约频 繁促销的费用，从而更大程度地降低成本。价格稳定也使销售额更可 预测，从而减少缺货和存货过多的现象。最后，每日低价吸引更多的 顾客，每平方英尺的销售额因此而提高。 既然“过站式”市场后勤管理有这么多明显的好处，为什么其他零售 商不均采纳呢？原因于于其管理极其困难。为了实现过站式市场后勤 管理，沃尔玛不得不于各种相互关联的支持系统上作了相当的战略性 投资，而照传统的投资收益率标准衡量，这些投资是不值得做的。例 如，过站式市场后勤管理要求沃尔玛的配货中心、供应商和各商店的 销售点之间保持持续不断的联系，以确保订单能于几小时内流进、整 合和执行。因此，沃尔玛开发了自己的卫星通信系统，每天直接向沃 尔玛的4000 家供应商传输销售点的数据。 沃尔玛的市场后勤设施的另壹个重要部分是快速、有求必应的运输系 统。公司有将近 2000 辆自备货车为 19 个配货中心服务。这支专用货 车队使沃尔玛能于 48 小时内将商品从库房运到商店，且以平均壹星 期俩次的速度补充货架。而行业的正常水平仅为俩星期壹次。 为了充分享受过站式市场后勤管理的好处，沃尔玛仍必须于管理控制 方法上作根本性改变。零售业的传统做法是，有关商品买卖、定价和 促销的决策权均高度集中，由总公司制定。而过站式市场后勤管理把 这种命令和控制的逻辑颠倒了。这家零售商不是把商品“推进”系统 来销售，而是由顾客于需要的随时随地“拉出”商品。这壹方法大大 减少了集权控制，加强了各商店、配货中心和供应商之间频繁的非正 式合作。 这样壹来，沃尔玛高级管理人员的工作就不是告诉各店铺经理该做什 么，而是创造壹个环境，让他们能从市场中学习以及互相学习。例如， 公司的信息系统为店铺经理提供有关顾客行为的详细信息，同时，有 壹个机组定期把店铺经理载到阿肯色州本顿维尔的总公司，参加市场 趋势和商品买卖的研讨会。 随着公司的成长，店面数激增，沃尔玛的专用飞机已不足以让店铺经 理之间保持必要的联系。于是沃尔玛装备了电视会议系统，将所有店 铺和总公司以及各店铺彼此连于壹起。店铺经理频繁地召开电视会议， 交流营业现场的信息，例如：哪种商品好卖，哪种不好卖，哪种促销 活动管用，哪种不管用。 要想成为时间竞争优势者，首先产品交付或服务提供体系的灵活性和 快速反应能力是竞争者的 2~3 倍；其次，明确客户对此的估价，从而 作相应的定价；最后，有壹套战略，以时间竞争优势令对手大吃壹惊。 事实上，于产品交付或服务提供体系中，大部分的时间均花于等待上。 主要表现为： 1 ．流程限制：包括最低产量或信息批量、处理规模的限制，日程安 排和日程批准所占用的时间。 2 ．质量问题：包括设计不当、操作问题和检测疏忽等所造成的体力 和脑力返工。 3 ．由于组织结构设定而导致的信息流动和沟通的低效率，职能部门 之间的层层传递，以及关联设施放于了不同的地方