AAA集团绩效管理的困惑.docxVIP

PAGE1 / NUMPAGES1 开篇案例： AAA集团绩效考核的困惑和郁闷AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者仰的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在内地20多个省市及香港、悉尼、伦软等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，AAA燃气更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》评为“全球最佳小公司”，并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。 应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。 绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工奖金挂钓的机制也确立了起来。 但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大童的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不会正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。 但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。讨于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？ 对AAA集团经过系统分析后发现，重要的问题有以下几个方面：第一，考核指标的设笠没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二，指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三，重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，使考核结果提供管理信息的作用大打折扣；第五，沟通反债机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面来说，AAA集团的绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，吏谈不上拼战略的实施。即使要营造一个公平的气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。 应该说，AAA集团面临的问题和困惑许多企业都有体会。那么、对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩奴管理呜？企业究竟如柯建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们所要探讨的主要问题。 续篇： AAA集团绩效管理体系面临的新向题AAA集团在管理顾问的帮助下，建立起了一套以战略为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升。这件各种从开始设计到推广实施用了一年的时间，企业的各级管理者对这套体系寄予了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企业绩效全面提升之时。 体系推广不久，AAA集团对企业的绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个问题：基层管理者和员工对于实行强化比例分布反应强烈，大家众说纷纭： “对于管理者而言，大家干得一样好，该怎么办？分数都差不多，D和E给谁合适？得D俘E的员工情绪很大。真的很为难，如果这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。” “强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了灵活性，那个E就全部灵活得没有了。真的是一种两难！” “感觉强制比例分布不公手。部门越大，人员越多，得D、E的人就越多。部门内部得了一个优，但足10个人有4个人得了C，觉得太多。做工作越多的人，犯错误的可能性就越大，得D、E的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样，实行强制比例分布怎么解决？” “部门和员工挂钩不合理，领导做得不好，不能让员工背黑锅。”“对于员工来说，我很努万，很敬业，却要得C，甚至是D、玖员主不能接受。” …… 这使得绩效考评面临着推大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者觉得处在两难之中。既然现在已经系统地建立了企业的绩效管理体系，怎么还有这么大的问题？ 【案例讨论】 1.从整个系统的角度，帮助AAA集团的高层分析一下可能是什么原因造成强制比例分布面临