公司企业管理策划案DOC页.pdf

精品资料网（） 25 万份精华管理资料，2 万多集管理视频讲座 公司企业管理策划案（DOC 页） 精品资料网（）专业提供企管培训资料 XXX 公司企业管理策划案 应用 ：该策划案对于强化工业企业内部管理，提高决策层驾驭企业的 能力，有着积极的借鉴作用。 内容 ： 随着世界经济壹体化的进程，企业竞争已经抹去了国界线。在共 享机遇、挑战、风险的起跑线上，谁能适应市场的变化，得心应手地 驾驭自己的企业，爆发最大的竞争力，谁就是胜者。可是，怎样才能 驾驭好企业呢？ 策划人的思路是，企业各项管理的组合如同壹个散落的大网，要 想撒则去收则拢，网沿必须穿上长绳，长缨在手，纲举目张。策划人 就是以这样的思路，在企业管理策划中，以强化企业综合管理为纲， 提高了决策层驾驭能力，通过企业管理的资源整合，能力的协调发展， 水平的整体推进，实现了企业管理策划的目标。 策划人在接手此案伊始，凭借二十余年企业管理策划经验，则发 现企业管理之漏端是缺乏管理的综合控制。为此，策划人在经考察和 决策层同意后，以“企业综合管理诊断为力点，方针目标管理为主线， 指标考核联挂分配为推动”从强化企业综合管理入手，编织了壹张纲 举目张之网，完成了企业管理策划。经 2003 年实践认证：工业总产 值、销售收入同比增长为 154% 、130% ，为策划案即定目标——工业总 产值、销售收入、运营承接额的 102% 、106% 、103% ，平均预测准确率 为 104% ，在策划人经历中，应属壹项成功的策划案，故自荐于同仁，渴 求评正。 案例： XX 实业总为横跨二、三产业纵揽十四个行业的集团型企业，由于 制造业高投入低回报的拖累，至 2002 年 9 月策划人加盟时，企业仍 旧处在负债运营和亏损的边沿。在X 公司授命下策划人接手此案。 策划人壹进入角色，便发现总X 公司上下信息梗塞，视汇报为控 制，行业 X 公司各自为战，各职能部门勤于服务，忙于事物，作风堪 佳，则管理错位，碌碌而不为，总部处在难以驾驭状态。据其表象分 析，策划人向 X 公司提出：以综合管理诊断为力点，以方针目标管理 为主线，以考核指标联挂分配为推动，从强化企业综合管理入手，编 织壹张纲举目张之网的策划思路。思路经 X 公司认可后，进入了方案 拟订过程。 壹、企业综合管理诊断 企业综合管理诊断同任何专业诊断壹样，都有其诊断内容、标准 和价值。只有弄清其内容、标准和价值才能进行有关信息搜集，进入 整理、判断和创新的策划过程。 策划人从事大型企业策划工作二十余年，对企业管理有较深的研 究，其综合管理价值理论曾得到业界的普遍关注。企业综合管理价值 论认为：企业的综合管理也是壹项专业管理。它是以管理资源整合， 整体能力推进为原理，通过对各专业水平的诊断，推进低专业管理水 平的提高，遏止高专业管理水平冒进，防止整体资源的浪费，以形成 能力的最佳配置为其内容的壹项专业管理。根据综合管理的定性，其 价值以下图说明： 假设有 8 项专业分工，Z1——Z8 分布在 X 线上；分别评价水平值显示 在 Y 线上，若 Z5 为最低水平，经过综合管理诊断和推进，提高了 “H”，综合管理价值S 应为：S=8H 根据之上的原理，策划人广泛搜集了近几年的企业资料,由于行 业门类别多，为了抓住主要的指标，发挥 “纲”性的作用，在确定诊 断标准的过程中，考虑共性和个性的关系，主要依照以下内容为依据： 第三产业以销售、利润额上下波动规律为依据确定诊断标准；制造业 在未实施劳动定额管理的情况下，通过核定产值当量和制度工时分析 相结合，额定现有生产能力和潜在能力空间，以可能实现的生产能力 为依据确定诊断标准；职能部门以执行工作流程过程中，工作到位的 实际状况及薄弱环节为依据确定诊断标准。经过营销、计划、资金、 质量、技术、成本、资产、物资供应、人力资源等十二项专业综合分 析，共确定了各单位、部门和下属企业的调空指标以及三十二项需要 健全完善的企业制度。通过所搜集信息的整理、判断、创新，策划人 完成了 “以企业诊断为力点”的策划过程。 二、方针目标管理 企业年度方针目标确定和管理，正常的情况下仅是管理体系的梳 理过程。可是，这个企业每年的方针目标的制定，只是作为口号贴在 墙上，从没有进行实质性的管理。于是加大了管理策划的难度。