医院日常物业管理服务方案.docVIP

医院日常物业管理服务方案 客户服务 为提高管理绩效，降低运行成本，xx的日常沟通、接待及会务工作、重大参观活动的协助、楼层监管和档案建立、文化建设工作拟统一由物业下设的物业服务中心负责，并选择一专多能的人员担当服务中心工作，其岗位设置与人员配置如下： ★客服部经理：全面负责本部门的管理，服务目标的实施，工作计划和优化方案的制定与审定、员工业务培训与考核、重要事务的处理与紧急事务指挥，以及对外关系的协调等工作。对上受物业经理考核，对下负责对下属五个管理小组进行监管与考核。 ★前台接待服务: 设前台服务员4人，负责来访人员的咨询、引导、接待服务，来访接待信息的传递与收集，展示xx服务形象。 ★人事行政：设人事行政1人，员工招聘、入离职手续的办理、培训管理、行政负责服务文化建设、建章建制工作。 ★质检组：物业经理任组长，物业其它部门部长任组员，并在物业服务中心设专职督察员2名，负责所有岗位服务质量的监督、评审等工作，确保服务质量的优质高效。 工作流程标准化 为保障接待及日常服务工作的正常运行，我们对各项工作都制定了详细的工作流程，力求实现工作标准化、流程化、高效化。 ★细分工作目标、明细工作职责 针对客户服务管理内容及性质，我们首先对客户服务客服中心接待岗、中心调度岗、会务助理等岗位进行工作分析，其次再针对具体岗位工作内容进行细分，将会务助理工作内容进一步细分为，重要会务接待、一般会务接待、培训会务接待等，以确保岗位职责及工作内容准确到位，为实现工作标准化、流程化奠定基础。 ★严控输入输出、流程规范到位 我们把每项工作从接到工作指令开始到工作完成结束都当作一次输入输出。在具体的输入输出流程中，首先，我们将在突出关键控制点的基础上都制定详细的工作原则及考核标准，要求工作重点突出、有章可循，考核有据可依、公平公正。其次，我们注重体现将服务零缺陷的管理理念，将同类物业的管理经验优化、固化到流程内，将持续改善的客户满意渗透到流程里。使得整个流程在一个计划、执行、检查、改进的闭环中运行。第三，在流程中对工作中需要和其他部门进行垂直沟通的环节要求衔接到位，如中心调度岗在接到投诉后如何垂直向医院领导、部门部长等汇报，实现无缝连接，避免出现管理盲区。 ★制定工作标准、管理科学高效 客户服务管理作为一种软性服务，给客户最初的感知往往从规范的工作标准中获得，针对每个岗位、每项可以细分的工作，我们都在可以科学考核的基础上按照工作时间、区域、内容、责任人、工作步骤等制定详细的工作标准，以实现工作的可控性、标准化。我们致力于把客户服务接待工作标准潜移默化为员工日常工作的习惯，达到员工企业理念和自我行动的心行同步。 服务质量监控考核的动态管理 做好三个控制 首先，事前控制：在规范员工工作标准、培训员工工作流程的基础上，明晰每位员工工作职责，熟悉个人工作权限，以保证客户服务工作的高起点性，顺利实现第一次就把正确的事情做对的零缺陷服务目标。其次，事中控制：在工作期间，严格按照既定的工作要求、服务标准、考核措施等开展客户服务管理工作，同时做好与各部门的协调沟通、品质监管、检查考核，及时各类突发事件，保障客户服务超越客户满意度指票，将服务零缺陷做到实处。第三，事后控制：认真对照相关管理目标，服务内容、标准、流程，就客户服务管理工作的完成情况进行总结，进行日检、月检和绩效考核，定期开展服务质量评审，及时进行客户回访，案例分析，以改进工作方式、方法，更好的为客户服务。 实行360度全员参与 针对内外衔接无缝化的保障措施，做好物业服务中心部门内部监控、员工相互监管、个人自检等客户服务部协助物业做好对各项工作的全员监控，凡物业员工都有义务和责任对其他部门的工作情况进行监督，发现不足，则有责任报于物业服务中心协调处理。同时也将客户服务管理工作透明化，实行360度考核制度，接受来自医院领导、公司领导及其它各职能部门的监督。 坚持动态监控改进 考虑到工作的持久时效性，物业服务中心将实行监控动态化，针对工作中的客户需求变化，我们通过采取不断对照需求找差距、发动员工找隐患、模拟客户挑毛病、内审外查揭问题、追溯差错查成因、专业分析寻根因等措施，不断改进我们的客户服务，完善流程、标准，达到动态监控改进目的。 服务信息反馈保障体制 为形成行业专业竞争优势，利用资源整合的方式，注入了更多的物业管理服务集成商元素。我司将协助xx项目导入客户服务中心服务模式，以统一标识、统一服务流程、统一服务标准并通过“客户服务中心”集成所有服务项目，省去纷繁芜杂的中间环节，为客户提供“一站式”服务，成为客户排忧解难的终点站和品牌服务的连锁店；客户服务中心的“前台”在受理客户需求后，依托强大的服务平台和完善的技术支持，通过后台的系统运作在最短的时间内为客户提供满意的服务；客户服务中心的“后台”工作分为两个方