一次成功而健康的压货.docVIP

20００年10月３1日下午四点已过,在四川川南地区Ｚ市Ａ经销商的办公室，我把5万元现金拍到桌上，“其他不多说了，如果你还不放心，我帮你把资金不足的部分填上!”A经销商从未遇到厂家销售人员“扔钱”给他的情况，一时也愣了。他们跑到楼下嘀咕了好一阵，“好,就听你的！”就这样，赶在银行即将结束业务的那一刻，A经销商把最后一笔28万元货款打到公司帐户。这意味着,以往平均回款5万/月的市场当月回款奇迹般的达到50万！第二天,成都经销商情绪异常“激动”的说:“怎么可能？***(指A经销商)又不是瓜娃子,成都一下子都拿不出来,Z市能销5０万?!” 　　每次回想起四年前的那一幕,都让我唏嘘不已。利用公司的折扣促销,动员每月做5万生意的客户一月拿出５0万，可以说跨越了一个极限,其过程至今仍有许多玩味的地方。 ??困局　 2００0年7月,我供职于广东美丽（化名)日化公司,受命接手四川川南地区Z市市场。Z市辖2区6县，人口约为3０0万,是四川省一个中等规模的地级城市，但Z市厂矿企业比较多,人均收入水平属于中上,城市居民有一定的消费力。在我接手前，Z市市场存在不少的问题： ??　 １.开发时间短,市场基础薄弱。虽然“美丽”品牌在全国市场运作已有3年的时间,但其销售重心仍然停留在A类省会城市。此前，四川省全省销售人员只有３名，而且2名是重点跟进成都市场！Ｚ市A经销商就是在这样的背景下不温不火的做了大半年。待公司调整思路意识到要精耕细作，“美丽”品牌在Ａ市已经落后竞品一段不小的距离。　? 2．Ａ经销商代理品牌较多，对“美丽”品牌重视程度不够。A经销商是Ｚ市最有实力的日化经销商，当时非常火的品牌几乎都由其代理，如舒蕾、丁家宜、小护士、脱普等,这些品牌都有至少1０万／月的销量，而“美丽”品牌当时仅仅只有3万／月的销量,按靠销量证明地位的传统理念来说,如此低的份额自然很难引起A经销商的积极性。事实上,“美丽”品牌基本上是处于随销的状态,有人要“美丽”品牌，Ａ经销商就让送货车捎带。 ? 　3．网络未健全,服务意识淡薄。由于Ａ经销商精力“有限”,厂方销售人员紧缺，造成厂商之间无法建立一个完善的沟通平台,厂家的销售服务无法细致到位,由此引发了一系列问题。在渠道上, A经销商没有在各区县设分销商，“美丽”品牌处于“哪家要、给哪家”的零批状态;终端上,全市有A、B类卖场1２家,“美丽”品牌的可控终端只有５家，其他卖场都零散地从区外进些货。　?　 以上这些问题严重制约了　“美丽”品牌的进一步发展，要想冲出重围,只有从这些问题着手。接下来的两个多月,我着重在渠道、终端网络的完善及销售团队建设方面进行了系列的整改，加强了美丽品牌为客户尽职服务的概念，最终使美丽品牌在Z市销量有了显著提升,回款额始终保持在５万/月以上。 攻心 2００0年国庆节刚过，公司在全国展开了年末的“收关”大战,给各市场下了折扣促销任务，其中四川是2个50万、1个1０0万。领导意味深长地给我指示：这次折扣力度很大,指标有限,我觉得你能力不错,市场基础做得好,本月务必完成50万! 　　我接到这个 “战斗任务”一下傻眼了!这不是抢钱吗？今天是8号,还有２３天!冷静下来,仔细分析了整个局面,我认为A经销商和我一起 “搏”一把的成功可能性很大，于是我开始对A经销商施展系列“组合拳”。其过程反反复复，曲曲折折,但我始终坚持以下的步骤及策略: ?? “压榨”的第一步:做实事,诚恳待人,赢得经销商的好感。 ?　 以往“美丽”公司销售人员给Ａ客户的印象就是：匆匆地过来问问市场情况，然后到几个终端卖场走马观花，最后吃顿饭拍屁股走人。 ?? 我必须消除在A经销商眼中这种虚浮的印象。 ?? 深入、详实的市场调查 　 我用了5天的时间，再次走遍了Z市的4区2县，对大小诸多客户进行了更深入的拜访，主要了解和探讨:他们卖得好的产品、乐意卖的产品及其进货渠道；“美丽”品牌的状况,及他们对“美丽”品牌的意见和建议；着重了解了他们对于A经销商的为人、生意方式的看法和建议。通过这些信息,我掌握了Z市市场更为基本的情况,最重要的是对A经销商有了更全面的认知：务实、事业型、有些古板、吃软不吃硬。 　 积极的“迎合” ?　　针对A经销商的品行，我做了充分的“迎合”,详细地拟了份Ｚ市市场的整改方案，并积极地和他探讨这份方案。从办公室到饭桌，从饭桌到茶楼,不时地抛出新的想法和思路并征询其意见,给他留下了一个踏实、诚恳的印象，由此彻底消除以往他对公司的一些诚见。整改方案大致如下: ? 渠道建设:在Z市下属2县各增设1家县级分销商，并派当地化的业代专门跟进,利用充足的利润空间及厂家资源支持调动其积极性,改变以往一盘散沙的零批状况，加速资金的周转、回笼；　?? 终端建设:Z市12家A、Ｂ类卖场要做到１０0％覆