北京第一机床厂第二阶段业务竞争战略报告汇报稿80.ppt

2006年8月;阅读提示：竞争战略分析是沿着以下的问题思路展开的;北一竞争战略总体逻辑图;原材料生产;原材料生产;北一机床未来的运营模式一定要贯彻系统流程化思想，而不是分业务单独地流程化。企业运营的主要流程贯穿主要部门：研发、采购、营销、资金、人力资源管理都按照沿着价值链进行整合，各个部门按照在流程中担负的责任担负职能。系统流程化有利于实现组织整体协同，极大提升企业的整体运营效率和整体效益;北一的管控与组织模式重点体现商业模式和运营模式的要求，对生产支持和生产单元的整合体现系统流程化要求，子公司管理采取不同的管控力度体现商业模式的要求 ;在“十一五”期间，北一需要很好地承接“十五”战略实施成果，培育和发展北一的四大核心能力;;;;北一机床发展使命的诠释;北一机床未来五年的发展需要经历这样两个阶段;2006－2010年战略目标体系整体预测;2006－2010年战略目标体系整体预测说明;北一机床”十一五”期间第一阶段总体目标;北一机床”十一五”期间第二阶段总体目标;北一机床“十一五”总体竞争策略定位为：;;对于北一众多的20多项业务，项目组采用两步筛选的方法进行分类定位，第一步是“贡献度－相关度”矩阵选择出重点发展业务和适度退出业务;对于第一步筛选后待定的业务，第二步是“成长性－相关度”矩阵选择出培育发展业务和适度发展业务;;;再加上正在建设中的生产线业务，以下六个产品线将是北一未来重点发展的业务，主要集中于机床产业链的后端三个环节;;因此以下几个产品线将是北一未来逐步退出的业务，均与机床产业链不相关，机床销售代理要进一步研究整合成为北一区域销售和售后服务中心的可能性;对于介于重点发展和适度退出的九项业务中，项目组在原有的业务相关度的基础之上，根据未来业务成长性进行综合评价，区分出培育发展和适度发展的两类业务;这五项培育发展业务和四项适度发展业务分布在机床产业链中间各个环节上;通过以上的取舍，项目组建议未来北一的业务格局如下;;管控与组织优化;;为解决管控的两大核心问题，在管理模式阶段按照以下三个步骤进行梳理;;在整合过程中，必须充分重视五个关键要素，并制定相应的应对方案;新北一和核心企业名称的选择;新北一整合的可行路径有四个，各有不同的优势和劣势;项目组在对四个备选方案进行四个纬度的评价分析后，备选方案二（一人有限责任公司）和备选方案三（多元投资主体有限责任公司）的评价最高，因此选择作为建议方案 ;解决管控主体问题后，在管理模式的范畴内还要解决子业务定位问题;建议北一的中型普通铣床、重型机床、功能部件由事业部改为生产制造部，成为成本中心;建议对良工数控的中型数控铣床业务回收股权，由子公司改为生产制造部，成为成本中心;高端重型机床、加工中心和生产线业务保持子公司的管理模式;未来北一大隈将有较大幅度的增长，建议与日方协商以变通方式对北一大隈增持股份，使得北一大隈能够纳入到新北一集团的主体框架之下;因此，对于重点发展的业务，新北一集团主要采取两种管理模式，目标是加强控制;最后要对非重点的培育发展业务和适度发展业务的定位进行明确;良工机械和良工零件两家公司的股东方相同，业务在产业链中是相邻并有所交叉的两块，建议对这两家公司进行合并重组;原三机床的生产线业务和珩磨机、钻削加工中心业务进行整合，一部分并入北一法康，一部分并入中型数控制造部;对于培育和适度发展的业务，新北一集团主要采取业务子公司的管理模式，目标是形成对子公司的灵活控制;“十一五”期间，北一需要全面构建新的营销体系，建立北一销售公司和北一进出口公司，分别承担北一的国内和国外的销售任务;对于各子公司，项目组将根据“正略钧策权责控制模式选择模型”，从战略重要度、业务主导度、管理成熟度三个纬度来分析和确定集团对各下属公司的权责控制模式;用定性与定量相结合的评价体系来为各子公司选择适合的权责控制模式;因此，在新北一集团下，拥有三家职能型子公司，十家业务型子公司，对于职能型子公司，必须采取操作型的权责控制模式;对于北一旗下的十家业务型子公司，项目组在进行评价分析后，确定了北一对它们的权责控制模式;;按照集分权程度的不同，集团总部对下属子公司权责控制模式主要有以下权力类别需要划分;根据选定的管理模式，确定集团和子公司的权限划分和审批原则;因此，对北一旗下操作型权责管理模式子公司的权限指引如下;对北一旗下战略型权责管理模式子公司的权限指引如下;对北一旗下财务型权责管理模式子公司的权限指引如下;依据权责控制模式，新北一集团总部和子公司的定位;组织设计需要贯彻以系统流程化为指导思想的八大基本原则;;;党务工作部的使命是组织和指导公司员工的思想政治工作和精神文明建设，管理公司内部党、团和工会相关事务，创建和谐的公司文化，提高公司内部的凝聚力;总经理办公室的使命是负责公司的法律事务、外事接待、公共关