16年全国项目经理培训费控新版课件.pptVIP

例： 某工业固定资产投资项目，建设期两年（建设单位管理费目标限额600万人民币，第一年支出80%），统计至开工后六个月的工作量（某种设备为批量订货、一次性采购；某单位工程安装施工图总量1800吨，6个月完成250吨；某建筑物钢筋混凝土浇注施工图总量800立方米，6个月完成240立方米）。 风险因素（类别）： 1、工作（劳动）生产率风险（含公司本部、施工劳力等） 2、工作进度风险（各种变更、条件变化引起的公司本部暨施工队伍的工期拖延、增加人工时消耗等） 3、设备材料风险（供货、运输、涨价等） 4、施工劳力风险（劳力短缺、涨价等） 5、分包合同风险（分包方内部原因、合同执行不力等） 6、罚款（索赔）风险（延期罚款、性能保证、供货商索赔等） 7、货币兑换率波动风险 8、政治风险 9、其它风险 第三节 未可预见费的管理 1、最大风险预备费的使用（独立费用集中使用） 2、未可预见费的分析调整（每次估算都要进行动态风险分析和修正未可预见费） 3、未可预见费的控制重点（控制尚未支出的费用） 第四节 风险备忘录的编制 （一）风险备忘录的类型（详见教材P435） 1、综合风险备忘录 2、部门风险备忘录 3、项目经理风险备忘录（详见教材P436） （二）风险分析的步骤 1、报价经理填写《综合风险备忘录》； 2、设计、采购、施工、开车各专业负责人编制《专业风险备忘录》； 3、设计、采购、施工、开车经理审核专业负责人提交的风险备忘录，并提出《部门风险备忘录》； 4、报价经理汇集各部门风险备忘录，并加入项目管理的其他应考虑的风险后，整理成《报价经理风险备忘录》； 5、公司规定的管理部门审查《报价经理风险备忘录》。 报价阶段应考虑的风险因素，详见本章第二节之内容。编制风险备忘的目的是为了评估与编制估算有关的风险，它是进行风险分析的基础资料，也是确定未可预见费的依据。 第五章 项目费用的控制 第一节 项目费用控制的原理 第二节 项目费用控制的内容 第三节 费用控制的基准与依据 第四节 费用控制的方式及手段 第五节 费用控制的具体实施 第六节 阶段性费用控制的职责 第七节 决策和设计阶段的控制 1 “令人满意”的准则（系统论、控制论、信息论） 2 “价值工程”的应用（优化设计方案） 第一节 项目费用控制的原理 项目管理系统 是由项目管理中的质量、进度和费用控制等要素组 成的有机整体。三大要素控制要相互协调，安全要素贯 穿始终。建设项目的费用、进度和质量三大目标是一个 既统一又相互矛盾的系统。费用控制是其中的关键，因 为质量和进度控制最终均与费用控制发生密切关系，所 以必须严格进行费用控制才能达到获得最佳效益的目标 。 工程项目总承包是国际大型工程公司的主要赢利手段 。对于一个国际型工程公司而言主，其优势就在于它的 综合管理能力，这是项目取得收益的基础。 现代的科学的方法是事前和事中的费用控制方法，是能够在事前和事中消除或减少建设项目实施中的无效劳动或低效劳动以及不必要的资源消耗和占用的方法(传统的费用控制方法主要是控制建设项目造价的结算和变更，是一种事后算帐的方法) 。 从20世纪80年代开始主要有三种建设项目造价管理范式。 第一种是由英国人提出的“全生命周期造价管理范式，它是指将一个项目的项目建设期成本和项目运营期成本作综合的考虑，即建设项目全生命周期成本等于项目建设期的成本加上项目运营期的成本，其核心思想是通过综合考虑项目全生命周期中这两个方面的成本，努力争取实现项目价值的最大化，即以较小的全生命周期成本去完成项目的建设和运营。 这种范式的根本点是在建设项目设计和决策阶段要从建设项目全生命周期出发去考虑项目的成本和价值问题，努力做到项目全生命周期总造价的最小化和总价值的最大化。 建设项目全生命周期造价管理的示意图如下： 项目建设期 项目运营期 费用 项目建设全生命周期 时间 建设成本 运营维护成本 第二种是全过程造价管理范式。从80年代中期开始，我国建设项目工程造价管理学界就先后提出了对建设项目进行全过程造价管理的思想。 第三种是全面造价管理范式，其核心思想是在一个建设项目的造价管理当中不能够只顾及建设项目造价管理的某个方面，而必须全面考虑问题和管理好项目造价。