医药员工绩效考评(ppt230).pptx

医药员工绩效考评;篇首案例; ; ; 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 ; ;第一节 绩效考评的性质; ; ; ;P=f（s、m、o、e） 在这一函数式中，P（performance）是绩效，s为技能，m为激励，e为环境，o为机会，f则表示上述各因素之间的函数关系。 ; ; 环境（environment）是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等； 机会（occasion）则指可能性或机遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。 ; 2、绩效考核的地位; ;（2）考核是员工调动和升降的依据;（3）考核是员工培训的依据;（4）考核是确定薪酬和奖惩的依据; （5）考核有利于形成高效工作气氛; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 3、绩效考核的分类; ;⑤自我评价。 ⑥相互评估，即被考核的员工们相互评价的方式。 ⑦外部评价，即由组织外部的有关人员或工作对象所做的评价。 ; ; ; ; ; ; ; ; ;三 绩效考评的原则;2、客观准确原则; ; ; ; ; ; 其一，有助于减少员工对管理部门的敌对感，增加员工对组织的信任感和归属感。其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见等误差，保证考核的公平与合理。其三，可以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺点、发扬优点，达到考核的目的。 ; ; ; ;第二节 绩效考评的程序和方法;不能为考核而考核 考核评估一定不要单纯依据考核结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。; 为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧问题。; ; ; ; ③即使一个部门1名优秀名额，也不应该是那个被提名为候选人的人员，因为尽管他任务完成得多，但都难???不大，而另一位员工虽仅做了几件工作，但是难度都比较大。 ; ; ;问题 ⒈你认为第一个候选人应该被评为优秀吗？ ⒉你能为部门主任出个主意吗？ ; ;二 绩效考评的方法; ; ;S：SPECIAL（具体的、明确的）M：MEASURABLE（可衡量的）A：ATTAINABLE（可达到的）R：RELATIVE（相关的）T：TIME—BASED（有时间要求的）　 ; ; ;（2）确定具体的目标值 目标为员工与主管提供了计划和衡量其业绩的依据。员工以书面形式写下自己应达到的全年的主要业绩目标，目标清单应该既包括定量目标，也包括定性目标，还应体现出责任、承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。目标值要重点突出、具有前瞻性，又要与相关业务范围的需要相协调。 ;在目标的确定中要注意以下几点： 第一，员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标确定，应当使个人的目标与这两个大目标尽可能一致。 第二，目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩。;第三，目标的数目不宜太多，并且要有针对性。要符合以下要求： 其一，目标的数目在5个-6个左右为宜； 其二，目标是可以衡量和比较的； 其三，目标是成果导向型的。　　 ; ; ; 在该阶段，目标的执行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上级主管人员汇报进展情况。汇报时，目标执行者应当说明工作是否按预定计划正在完成、存在什么主要问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划的偏离情况，给予一定的帮助，并且在需要时采取适当措施。 ; ; ; ;（3）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展； （4）促进良性沟通，加强上下级之间的联系； （5）是一种“创新导向”和不断改进的方法。 目标管理也有一定的局限性。 ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 左上角是Ⅲ类人员（能人），这部分人能量很大，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感，有的只是个人小算盘。对这种人一旦控制不好，一出事就是大事，会对企业造成巨大伤害，甚至是致命的。所以韦尔奇表示：发现一个清除一个！可见，其潜在危害之大，已如洞中观火。 ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;三 360度绩效评价 ——给人才一个客观公正的说法; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;