明源地产研究院10月房地产企业计划管理分享与交流部分.docVIP

明源地产研究院2010年10月房地产企业计划管理分享与交流部分2 运营会议体系 运营会议体系 运营会议体系 非运营会议体系 运营会议体系 模板样张 实例样张 实例样张 决策会议指引 1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会 2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力 3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加 项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通 项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量 项目计划梳理成功的关键是由节点倒退； 项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出 项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键 凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的 4、每次PMO会议必须作出决定； 75、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员 6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问 7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高 8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高 9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开 标准模板管理体系 分级计划管理 阶段性成果管理 运营会议体系 知识管理 一套管理制度 一套管理信息平台 2.项目进度计划管理的核心内容 知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门 知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀 知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档 知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、 知识管理 3.计划管理——组织管理类型 本地发展的组织支撑 异地发展型的组织支撑 运营管控型企业的组织支撑 集团总经理 集团运营发展部 集团人力资源行政部 集团财务部 集团公共事务部 集团战略品牌部 集团运营中心 地区PMO 区域总经理 区域总经理 区域总经理 投资发展 研发设计 工程管理 造价管理 营销管理 人资行政 项目负责人 研发经理 工程经理 成本经理 营销经理 4.计划管理——业务模型 《项目进度计划管理制度》 《明源地产ERP·计划管理系统》 管理目标 适用范围 主要名词定义及解释 PDCA职责表 管理流程 附件1：计划模板 附件2：阶段性成果管理指引 研究心得： “管理+IT”落地运营管理！ 项目计划管理人员须记住的1张图 职能负责人计划管理须记住的1张图 季度计划管理 月度计划管理 1、部门BSC总结会：BSC指标总结、部门季度重点工作传递 2、季度绩效：目标、评估、面谈 1、月度工作例会：项目相关计划进展与纠偏。 2、月度业务交流与分享会：本月关键成果分享、专项培训 周度计划管理 项目职能实施周会: 项目职能工作监控、项目职能工作推进、资源辅助 重点业务 管理 异常业务 管理 参考： 1、合同质量把控 2、内部任务书 3、解决方案质量把控 4、新员工培养 5、团队建设 参考： 1、项目团队变更 2、实施目标变更 3、交付成本失控 4、客户重大分歧 3+2管理模型 项目进度计划管理 二 项目计划管理体系搭建的若干管理问题 三 总目录 房地产企业计划管理体系架构 一 XX管理体系建立方法论 现状调研：最佳借助外部资源完成。(现状) 管理诊断：找出问题、差距。 确认问题的重要等级、优先等级。 企业短期、中期、长期发展目标。(战略) 发展解决方案 实施解决方案 持续改进 价值判断法 标杆对照法 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 阶段性目标设定与实现 分步实施法 疑问列表（本次活动前收集） 职能型组织中，如何推行项目计划管理？ 区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？ 计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？ 如何提升职能负责人的项目管理意识？ 计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？ 1.职能型组织中，如何推行项目计划管理？ 建议 强制性原则：必须将项目计划与部门职能月度计划建立关联。 价值