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比亚迪企业管理分析 两年多以前，当比亚迪总裁王传福第一次说出要在 2025 年超过 丰田成为全球最大的汽车制造商时，相信大多数人都把它当成了笑 话。但在今天看来，这个 笑话“ ”或许没有当初那么好笑了。 按照这种趋势推测， 只要剩余两个多月的汽车市场不发生大的转 变，比亚迪完成 40 万辆销售目标不是问题。实际上，比亚迪内部已 经有不少人将这个目标视为囊中之物。 近来最受关注的是比亚迪能否且何时将纯电动车卖到美国去， 还 有一个中期目标是在未来一两年将年产销量提高到 80 万辆甚至 100 万辆。 即便这些短期目标能够实现， 也依然难以打消人们对其要成为世 界第一的疑问， 至少在一二十年这样短的时间内实现是相当难以置信 的。不过看看比亚迪近一年来的一些变化， 或许可以解释它为什么从 一开始就敢于向世界展示自己的野心。 比亚迪今年的出色表现主要受惠于年初政府对汽车行业的提振 措施，但相对于发展经销商并说服消费者信任它的产品， 比亚迪还有 很多不那么显而易见的问题要解决。 从去年底开始， 比亚迪加快了新产品的投放速度。 但更多的车型 并不能改变这家公司依靠一两款低端车型打开市场的现实， 月销量超 过 2 万辆的 F3 和月销量徘徊在 1 万辆上下的 F0 将继续在销售业绩 中扮演主角。 可是从公司成长的角度看， 能够同时提供多种车型意味 着包括研发、生产、销售等各个环节在内的综合能力的提高，也意味 着它有充足的资金用于新车型开发。 比亚迪一位内部人士透露，即便是 S8 这款被很多人认为不切实 际的产品，上市后不到两个月也售出了超过 70 辆。从量产车的角度 看这实在不值一提，但 S8 从一开始就被赋予了提升品牌形象的任务， 而不是提升销量。 不管现在身在何处，比亚迪愿意为未来提前制定计划。这一点从 它对销售渠道的划分上也能看出来。 去年初， 比亚迪计划将销售渠道划分为两个， 然而第二条销售渠 道建立后不到半年就又增加了一条， A1 和 A2 负责销售现有产品， A3 则为未来的高端车型和商务车型做准备。 比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰曾表示， 未来每个销售网络将 有 8 款以上新车销售， 保证给每个网络分配到既有销量也有利润的车 型。 没有什么比这家公司的内部扩张更能说明它的雄心了。 比亚迪负 责电动车研发、 售后服务的部门在过去几年中从一个工作小组变成了 一个事业部 ─与比亚迪汽车销售公司同级别，聚集了比亚迪最富有经 验的工程技术人员。 原来位于上海的研发中心搬到了深圳坪山基地六 角大楼内， 这里能够同时容纳 1 万名研发人员。 甚至连公关部门也从 原来的一个变为三个，分别为三个销售网络下的车型服务。 在比亚迪，王传福一直实施着“人本管理”的理念。在这点上， 王传福有着先见之明。 王传福有 3 万人的工程师队伍，大都是刚毕 业不久的年轻大学生。他不迷信海归专家，也不喜欢请“空降兵”， 他更喜欢用自己培养的大学生： “中国的学生多聪明，他们缺的只是 机会。”王传福的用人观不仅是说出来，而且是表现在实际的工作中 现在王传福直接领导的