联想的特色绩效管理.pdfVIP

精品 word 文档 值得下载 值得拥有 联想的特色绩效管理 如果你看到联想的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想的特色绩效 管理。 “对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调 团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。” 个人、团队双指标体系共存 夏伟（化名）刚到联想集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻 笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。 然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。 更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩 竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？ 满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体 的开拓成绩平平， 所以综合起来这一项的成绩不高； 而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强， 但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这 些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。 这是联想绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联 想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务， 团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。 ” 联想集团招聘总监卫宏说。 因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入 =P×Q×G.其中， P是部门业绩考核系数（也 称权重）； Q是个人业绩考核系数； G是岗位工资。“收入 =P×Q×G”这个公式虽然简单，不过 作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。 因为在一定时期里， G值是固定的 （由岗位和能力级别确定），P 和 Q就都成了导向性的“旗帜”， 给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的 P 系数，对 员工的导向性很大，这也是联想平衡个人和团队协作的法宝之一。 而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想则尽量 考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确， 集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。 精品 word 文档 值得下载 值得拥有 精品 word 文档 值得下载 值得拥有 联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想在 指标设置环节的特色：“设置指标其实是绩效考核的关键， 联想也遭遇过很多因为指标不清晰、 不个性而带来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量做到全面。” 曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可 能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定 要和员工进行沟通。 “现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团想要得到的业 界标准确定研发周期。” 每个人都要有个性化目标设置 在联想，每个员工都有两个目标：短期和中长期。 一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是 每个员工对自己未来的描述。 每年年初，联想的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划，如果这份规划和部门领 导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源 帮助员工。 而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下 来沟通。联想认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的， 而不是完全按照上级的意思办事。 为了做到考核尽量个性化，联想先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销 售部门，联想为每个销售人员都建立了一套销售系统，登录该系统就可以看到自己年度内的所 有计划、完成情况等讯息。 对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，联想也力争个性化。联想在研发上的投入很大， 在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。联想把研发部门分成研究院和二级研发机构（研 发部门），虽然同为研发工作