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《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》（10） （欢迎流通转载复制，没有版权） 节选自王小刚老师〈〈战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》 第9章 战略绩效运作体系（四）：绩效评估 9.1组织绩效评估 9.2员工绩效评估 9.3绩效面谈与绩效反馈 绩效评估包括组织绩效评估和员工绩效评估。 组织绩效评估的方法跟员工绩效评估的方 法不一样。绩效面谈与绩效反馈是指在绩效评估结果确定后， 部门主管与员工针对绩效结果， 结合员工自身进行面对面的交流、 反馈与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进， 帮助员工 提升能力的一项管理活动。本章介绍了三个方面的内容： 组织绩效评估、员工绩效评估、绩 效面谈与绩效反馈。 组织绩效评估主要包括：财务模式、价值模式、平衡模式。 员工绩效评估主要包括：图尺度评价法、排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件 法、行为锚定等级考核法、目标管理法、述职报告法、 360度考核法等九种方法。 绩效面谈与绩效反馈主要以案例的形式介绍了主管在绩效面谈中应该掌握的技能及需 要注意的事项。 9.1组织绩效评估 组织绩效评估就是为了实现企业经营目标， 按照企业管理的要求设计绩效指标体系， 比 照评估标准，采用特定的方法，对企业价值实现进行判断的活动。 组织绩效评估的模式：财务模式、价值模式和平衡模式 财务模式 财务模式是以企业经营成果的评估为导向， 它所使用的绩效评估指标主要是从会计报表 中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。 其财务指标主要有：利润指标、投 资报酬率、销售收入、现金流量以及财务比率。 采用财务模式评估，可以反映企业经营状况和管理层的经营成效，并且严格遵循会计准 则，执行统一的规范获取数据， 从而最大限度地减少数据的人为调整， 其财务指标在企业之 间具有较高的可比性。但单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企 业经营活动情况；由于会计准则从谨慎的角度反映外部利益相关者要求， 并且按照历史成本 原则进行计量，其财务指标一般只能体现出管理层的经营成果，无法反映出其努力的程度； 过度注重财务指标，容易导致企业经营者的机会主义和短期行为。 价值模式 价值模式是以股东财富最大化为导向， 其绩效评估指标主要是经过调整的财务指标或根 据未来现金流量得到的贴现类指标。价值模式中最有代表性的是经济增加值 (EVA)。EVA是 公司经过调整的净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。 净利润调整使得 EVA比会计利润更加接近企业经济现实。 价值模式站在股东的角度来评估企业的绩效， 能够有效地将企业战略与日常业务决策与 激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。尽管价值模式试图建立一种优于财务模 式的绩效评估指标，但是，它的评估指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量 指标.由于EVA指标评价的单一性，价值模式无法控制企业的日常业务流程.由于 EVA指 标的可调整性，无法解释企业内在的成长性机会， 即EVA在计算中对会计信息进行了调整， 这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递企业未来发展机会的信息。 平衡模式 平衡模式以战略目标为导向，统筹企业营销，生产、研发、财务、人力资源等部门之间 的协调统一，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键绩效指标的选取来体现出企业 不同利益相关者的期望， 从而实现企业价值最大化的目标。平衡模式中，比较有代表性、并 引起广泛关注的是平衡计分卡 （BSC）。 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平 衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以 能反映组织综合经营状况， 使组织绩效评估趋于平衡和完善， 利于组织长期发展. 但由于平 衡模式所使用的信息已经超出会计信息系统， 尤其是市场占有率、顾客满意度等外部数据的 获得更对企业的管理信息系统提出了挑战。 尽管管理者通常明白客户满意度、 员工满意度与 财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样提高绩效，实现预期目标。另外， 采用平衡模式的前提条件是企业必须有明晰的战略目标， 这也是制约许多企业成功实施平衡 计分卡的关键因素。 从战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制四个方面的因素考虑， 中国企业更适 合用平衡模式。 案例9— 1 华能公司以平衡计分卡为导向的业绩评价 华能公司是一家大型包装企业，年销售收入近 20亿元RMB，从业人员3000余人，公 司计划在十二五内，将市场逐渐瞄准国外高端客户，如达能、雀巢、三得利、可口可乐等公 司。成为这些500强企业的的供应商， 是华能公司董事会所追求的战略目标。 华能公司目前 的组织架构包括：销售中心、研发部、财务部、制造中心、人力资源部、行政部、计划部、 质量部、设备部、信息部