股权激励 中西合璧定激励额度 .ppt

承担的职务责任 承担的职务责任是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响，而不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限。 知识水平 技能技巧 承担的职务责任 解决问题 的能力 行动的自由度 职务对后果形成所起作用 职务责任 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上受到他人工作性的指导和自我控制的程度。 一般性无指引的 战略性指导的 广泛性指导的 方向性指导的 有指导的 一般性规范的 标准化的 受控制的 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。 I H G F E D C B A 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。 举例分析：战略发展部经理 VS 薪酬专员 VS DCS操作工 职务职责 职务职责：职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。 等级划分：根据造成经营后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的影响范围，具体范围要视企业的具体情况而定。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 巨大的 中等的 略有的 微小的 D C B A 职务对后果的影响 职务对后果的影响指对工作结果的影响是直接的还是间接的。 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 主要的 重要的 次要的 微小的 D C B A 华一世纪研发部负责人 试评 承担的岗位责任评分表应用举例：研发部负责人 行动的自主程度：战略性指引的 职务责任：巨大 职务对结果的作用：主要 评分：1056 维度三：承担的职务责任 岗位形态构成 岗位形态 岗位形态构成 40%+60% 50%+50% 60%+40% “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、 解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，如上图(经验值）。 职务形态构成可以区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分实行不同的薪酬结构。如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。 权重选择 岗位评价因素权重分配 根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力不同，它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重。 一般评价因素的权重可以分为三种类型： 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。 承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位 。 权重选择 ● 岗位评价因素权重分配表 以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对岗位的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。 ● 权重选择应用举例：研发部负责人 岗位责任比知识技能和解决问题能力重要。 评分：选项4，α＝60％，β＝40％ 权重选择 华一世纪研发部负责人 得到多个数值如何用？ 试评 * * * * * 必须考虑工龄系数 过去的贡献 假设经海氏评估得出的激励额度为5万股，在公司工作满4年以 上的系数为1，每多一年系数加0.05，系数增加至1.2为上限；（激励总额为6万股） 不满4年的，每少一年减0.05，系数减少至0.8为上限；（激励总额 为4万股） * * 第一步：5万股乘以1.2的系数等于6万股 第二步：6万股乘以0.7＝4.2万股 * * 中西合璧定激励额度 中西合璧定激励额度 东方的人文管理和西方的科学管理的结合，过去的贡献，现在的身份及创造的绩效和未来的价值结合。 * 公平性 激励性 两大问题 对各级干部的激励要解决的两大问题： 对各级干部的激励要解决的两大问题 传统方法存在的缺陷？ 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质