人力资源留人方案.docxVIP

核心员工之于企业来说，是所谓的 有常之士，非常之才”，从管理学的“80~20原理来看， 核心员工占到企业总人数的 20~30%，他们集中了企业 80~90%的技术和管理，创造了企业 80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争 夺对象， 跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦 跳槽”，对企业造成的损失往往难以估 量。 千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才 成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚 度，如何留住核心员工，做到 相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。 甄别企业的核心员工 要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。 一般来说， 企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深 远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业 的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和 有牺牲精神。他们是 不可代替”的员工。 核心员工概念有两个层次： 创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是核心员工” 的内容。从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展 最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别 核心员工”的关键就是第2 个层次：不可代替性。 在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文 件备份。同理， 入才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不 同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人 才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是 不可代替”的，就是核心员工。 核心员工为什么要离开 沃顿商学院人力资源中心主任彼特 卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地 决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你 不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱 惑力的招聘所吸引。 核心员工多为知识型员工、 进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多 的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员 工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比 NBA 运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换 言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚 感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会， 他们则很愿意留在企业里。 市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好， 就会被淘汰，这种危机意识已经被 广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又 不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋 势，高新技术产业尤其明显。 没有太多的发展机会；不认同企业文化与公司人际关系； 希望更高的薪水，是核心员 工离职的主要原因。 一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该 有一套合理的竞争 机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为 将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的 才能”；16.9%的被访者认为应该 给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为 制定合理的 薪金制度”更加重要。 让核心员工与企业如胶似漆 一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么， 你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适 应市场各个层面的需求。顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工， 不仅仅是从企业内部看你的员工。 诱人的职业发展机会 跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计， 为员工提供持续充电的机会，促进其个 人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观，有奔头， 因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。 微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力资源部制定有 职业阶 梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以 及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展， 心中有数， 目标明确。 在知识经济年代，人才须不断学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。 对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而 言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地 充电”，靠 吃老本”绝非 长久之计。 具有竞争力的薪酬 期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要