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中国农业银行绩效问题诊断报告 中国农业银行是国际化公众持股的大型上市银行， 中国四大银行 之一。最初 丁 1951年，是新中国成立的弟一豕国有冏业银仃， 也是中国金融体系的重 要组成部分，总行设在 北京。2009年，中国农行由国有独资商业银行整体改制 为现代化股份制商业银行。但是由丁改革比较晚，中国农业银行在绩效体系上带 有垄断时期传统绩效管理特点，与现代化的绩效体系有所差距，影响了中国农业 银行新时期的发展。 一、中国农业银行绩效体系现状 随着外部环境的发展和国内商业银行改革步伐的加快，农行借鉴了国 内外先进的商业银行经营理念和管理办法的基础上，逐步建立起了价值管 理体系，形成了独具特色的绩效考评办法，绩效考评实行分行整体考评和 “三农”县域单项考评相结合的方式，二级分行对丁全省分行采取的是基 丁目标管理的大利润模式，即上级下达利润指标，然后各自按分行情况层 层分解，设定的指标分为财务指标和管理指标。 财务指标分为当年实现的利润40分，存款增量20分，活收不良贷款 20分，中间业务10分，国际结算10分。对丁超额完成任务的分行实行 专项工资奖励机制。管理型指标分为安全管理、内部控制管理、优质服务 管理、业务基础管理四个部分。安全管理以在辖区内发生的经济案件涉及 数额的大小给予扣分，内部控制以年度内部控制检查的分作为标准进行扣 分，优质服务则是以收到客户的投诉和造成的社会影响的大小作为评分标 准，业务基础管理则是根据不同的业务部分制定不同的考核方案。 在针对具体职员的绩效激励上实行了以物质激励为主，精神激励为辅 的绩效激励机制，在一定程度上调动了员工的工作积极性和创造性。 银行的薪酬激励是最主要的激励方式，这包括以现金方式支付的工资、 奖金和及其他形式提供的保险福利等等。 表1农行员工薪酬要素归类介绍 . .3—W3 va Lllk 5WL ■ K_-ikFI I-LiHUli I | HHUI Q 薪酬魂别 的H要素 朝 基本耐倘 蓦本工费 用L岳月固定获得的塞本报斌 畿敏工暨 依惜反工成卷行的埼曾.赦彻的季度工簧 年琶笑由 施据员工或程疗的绩夜，获得的年度嘿励 业务奖金 员工因个人业为成绩优昇.萩御的一次性美金 福利 返体及养老保险 由家檀定的杜会保障项目 阪疗保险 国*法定的社M降旗目 住房福利 国家法定的社会保叫项目 附加制点 工代泗1 因工作霜晏版行找俱的设篇谶ii （电H） 济性 崎殊信期 菲丁作时阊叛B 产假.菸暇、率假.RSIS. 宽暇石国 寡法定员工依法取倡的版拓收人的福利椅遇 公休及法定囊m _ _ - _ 一年中享有黑虢假照.以朋犊法隼日的包含喋 V.国庆等的十天华暇日 农行现在实行基本工资加绩效奖金制，不同岗位的员工的收入相比改 制以前都有了大幅度提高，并且注意在工资分布上向业务骨干倾斜。目前 银行职员工资主要出丁三个部分：基本工资、绩效工资和福利。如下图所示 I-[.技 能 I -[. 技 能 I * 历 X 嫌姓工皆 年络凳金 津 贴 补 H业务奖金 图1农行分行薪酬结构体系 其中基本工资是固定工资，是确定奖励和福利的根据，占总工资水平的 50% ,绩效工资是对员工完成一定劳动任务或者是工作突出部分的奖励，绩效 工资严格地与员工的工作业绩挂钩，也和银行的经济效益挂钩。福利占 10%,是 员工薪酬机制的补充。 行员等级工资制考虑了员工的学历、工龄、岗位、技能、绩效等多方面的因 素，分为1-7级行员工资制，设立若干工资档次，并根据情况进行适当调整， 员工收入可由以下公式表示 基本工资=职务等级工赏+岗位工资+工捋学历工搐 绩效工费工本行员工平均效iix职务等级系敷 在员工的精神激励问题上采用频率最高的是晋升激励、培训激励和荣誉激 励。在晋升上分为行政职级晋升和技术职称晋升，不管哪一种晋升渠道都受制于 行政职级晋升，带有浓厚的官本位思想。在培训上是总行通过远程网络对员工进 行培训，并不指导员工的实际工作，也没有进行双向沟通。在荣誉激励上采用的 是传统的激励模式，如党员模范带头作用，职业道德优良等。此外，农行并未制 定与员工特点相适应的职业规划，在员工团队协作上也缺乏进展。 二、农行存在的绩效问题 1、 考核指标不合理。我们从上面的上级银行对于旗下的分行的考核指标就 可得知，各分支行的工作重点就是完成相关利润、 中间业务收入国际活算量等指 标性任务，下届的营业网点就是把这些目标层层分解， 分割完成，考核指标显得 过于简单而且失去了明显的公平性。 而银行的发展是受经济环境和国家政策影响非常大的组织，用这个指标来确 定员工绩效显然对个别部分的员工绩效产生非常大的影响。 对柜员来说，他们的 指标就是业务出错率和完成的业务笔数，部分柜员为了指标把一项业务分为多项 业务进行处理，既耽