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人力资源规划全过程 现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。 所谓人力 资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况， 结合企业经营发 展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配 置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规 划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事 政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个 步骤！ 作为几家公司的人力资源咨询顾问，本人认为，做好人力资源规划的第一步是：诊 断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。 这是做好人 力资源规划的第一步， 也是必不可少的一步！ 许多企业的人力资源经理在没有摸清自身 人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准， 要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点： 清晰企业自身人力资源的家底 明确企业的人力资源结构是否合理 运用 评价中心”或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计 要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查 表(包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目)帮助 管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析 (Job analysis),因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够 更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有： A、观察法；B、面谈法；C、调 查问卷法；D、举行技术讨论会。 通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书 (Job description)和职务规范 (Job specification) 0前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明， 它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作 必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。 下图是本人作为人力资源咨询顾问在做企 业人力资源结构诊断的模型： 内部富余入员现在缺乏人员-企业人”资源结构途断 内部富余入员 现在缺乏人员 各部门人员比例合理吗+ 一 各晨级人员比例合理吗字『 各房级，各部门人员的知识靖梅合理吗？- 客层级、各部门人员的年睑堵椅合理吗？、 各■雾各部门人员的学历结构含理四？ ■ 各层级r各部门人员的职祢靖构合理叫？ ? 图一：企业人力资源结构诊断模型示意图 本人认为，做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资 源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定 的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定 组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一 致。在这个过程中，要注意以下要点： 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流 动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标； 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划； 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预 测必须注意以下几点： 需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？ 人员需求是否是临时提出来的？ 是否领导临时拍板决定人员引进？ 依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则 人力资源现状盘点 确定各个部门，岗位工作量，强度 分析业务量增长趋势 得出人力未来需求 预测退休，离职，历史和未来人员流失率 汇总：人力资源总需求 在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段 时间企业内可获得的人员数目和类型。 在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业 内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。 在预测未来的人力资源供给时， 首先要明确的是企业内部人员的特征： 年龄、级别、 素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以 及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人 员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育 和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划， 而且也可以用来确定人员的调动、 提升和解雇。 预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态， 而且必须考虑人员在组织内 部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、 离职、内部调动等。制定人力资源规划