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做长远团队必须要打造文 化建设 海尔、联想、TCL企业文 化建设的成功之处 企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争 和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功， 营销竞争的成功 是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争 的成功才是企业长期成功的根本保证。 本文通过对海尔、联想和TCL 三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要 作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价 值。 一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点 （一）企业领导人的高度文化素养海尔、联想和 TCL都建立了 很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分 不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低， 而是指精神 动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点： 有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。 海尔是从亏损147 万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起业模 苴辉谑 谐【眉揖赫慕肪持型延倍解汛车拇笃笠岛屯馄笏°谏碑 螺 且患 浅2蝗苑椎航拢 挥性洞靖闹鞠蛀途 岁K悄岩源铜 祜庵纸昴 摹K 遣欢系奈 约汉推笠堤岗鲂碌哪勘肝头较颍 拥 已徊返蕉喘 庸诿频焦拭疲石桓雎浜蜻墓 衅笠抵鸾^(17)钩晌 鲜泄 剂 亲岸项 降慕挪矫挥火亢恋杲佗 伞？ 白信及坚忍不拔。白信就是相信白己的判断，尤其在困难的 时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候， 张瑞敏不降价反而提价12%;柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只 做代理，建立白有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师” 惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场 上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。 强烈的民族白尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬 业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的 口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱 国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。 重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的， 这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实 践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道 德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书 籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和 TCL的高层养成了 互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别 喜欢读企业家传记，并结合白己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每 周六都要拿出半天时间整理个人思路。 以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，白己也打卡上班，没 有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，白己在上班和 公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的 学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。 笔者到过三位企 业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。 （二）高度重视企业文化的建设 张瑞敏认为白己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者” 。 海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海 尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面看的， “海尔报”揭露问 题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引 起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例 展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘 活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔 将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以 中英文张贴着海尔的理念。 联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图” ，柳 传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制 度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。 柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和 屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基 部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机” ， 而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助 外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理， 这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。 TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合 TCL 发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、 “创新文化”和“危机文化”为特色的 TCL文化，提出来“文化是 明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知 行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计 划，并将企业文化建设工作纳入干部 KPI考核指标之中。TCL上上 下下都认识到，不建设