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。 精选资料，欢迎下载 高级财务管理案例分析题 1 、 ( 本题 15 分 )1991 年 4 月，珠海巨人新技术公司注册成 立，公司共 15 人，注册资金 200 万元， 史玉柱任总经理。 8 月， 史玉柱投资 80 万元，组织 10 多个专家开发出 M － 6401 汉卡上 市。 11 月，公司员工增加到 30 人， M － 6401 汉卡销售量跃居全 国同类产品之首，获纯利达 1000 万元。 1992 年 7 月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发 基地由深圳迁往珠海。 9 月， 巨人公司升为珠海巨人高科技集团 公司， 注册资金 1.19 亿元。 史玉柱任总裁， 公司员工发展到 100 人。 12 月底， 巨人集团主推的 M 一 6401 汉卡年销售量 2.8 万套， 销售产值共 1.6 亿元， 实现纯利 3500 万元。 年发展速度达 500 ％。 1993 年— 1996 年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国 “ IBM ”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品 等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展 使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制 度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了 破产的危机之中。 结合本案例，请回答下列问题： （ 1 ） 运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失 败的经验与教训。 （ 7 分） （ 2 ）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样 性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。 （ 8 分） 答 : （ 1 ）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立 起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势 的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条 主线：核心竞争力 + 核心控制力。 （ 3 分） （教材第一章 P9 ） ①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。 ② 核心控制力 是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是 管理的竞争， “管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。 强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企 业集团生命力的保障与成功的基础。 巨人集团经营战略（核心 竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终 导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 （ 4 分） （教材第 一章 P8 ） （ 2 ）一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无 序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支 持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核 心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系 列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立 起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专 司各自核心产品 / 业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架 构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与 内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核 心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核 心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问， 离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无 论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是 缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。 巨人集团经营 战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控 制力） 方面存在的问题又一次证明了之一点道理。 （ 5 分） （教材 第四章 P81 ） 投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而 对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规 范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组 成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准 等基本内容。 巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、 质量标准、 财务标准等方面都存在重大失误。 （ 3 分） （教材第六 章第一节 P8 ） 2 、 （本题 15 分） 90 年代中期， “ 三九 ” 医药集团在成功完