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跨部门无障碍协同 版权所有,侵犯必究  常见的五大协同因境 协同的四类关系 协同的前提:具备协同思维 四.协同的基础:明确职责与流程 五.以客户为导向的内部价值链协同 录 六.集团企业总部与分、子公司的协同 七.组织协同效果评价与改善 八.结束语 版权所有,侵犯必究  常见的五大协同因境 双赢心困境—代表公司不等于公司代表 2.投资心困境—短期利益不等于长期利益 3.同理心困境——想要不等于需要 4.责任心困境—恪尽职守不等于画地为牢 5.大局心困境—部门目标不等于公司目标 版权所有,侵犯必究  双贏心困境 在不少公司,代表公司行使管控职责的职能部门与一线业务部门有矛盾。 职能管理部门与业务部门所处位置不同,因而关注的重点会有所不同。职能晉理部门不 能真正理解业务需求,从业务发展角度考虑问题,与业务部门达成双嬴;业务部门不能从大 局出发,从公司总体考虑,与职能部门配合,减少风险。两者如能有效地协同起来,就可以 扬长避短 职能部门与业务部应该相互学习,加深了解,了解对方的工作和难处,实现友好沟通 和合作,要认识到,在现代市场经济发展的趋势下,企业应以营销为导向,嬴利为目标,收 款为保障 职能部门在与业务部门鸿通时,要特别注意鸿通方式,避免居高临下,以势压人,造成 对方的抵触和反感。切记,代表公司不等于公司代表。 以平等的姿态与平和的心态来沟通,往往能收到意想不到的收获。 版权所有,侵犯必究  2.投资心困境 部门的目标往往不是单方面的,而是多角度、多维度的,对部门自身利益来说,协作同 样非常重要。部门是小团队,整个公司是大团队。 公司内团队之间的关系、部门之间的关系,主流应该是合作。竞争关系的应用是有边界 条件的。当团队吃大锅饭、缺乏活力时,当队缺少耻辱感、对完成任务不以为意时,可以 通过竞争因素的引入来激活团队。当部门间业务相对独立时,可适度引入竞争因素;当部门 为上下游关系时,则非常不适合引入竞争手段。 独狼并不强大,但当狼以集体力量岀现在攻击目标之前,却表现岀强大的攻击力。在狼 成功捕猎的众多因素中,严密有序的集体组织和高效的团队协作是其中最明显和最重要的因 版权所有,侵犯必究  公司本没有部门之分,为了更好地分工配合,才区分出不同部门,虽然每个部门有不同 职责,但剖门相互之间是手心手背、共生共荣的关系。如果兄弟部门有难,不伸手去帮助; 如果部门之间只有竞争,没有协作;如果部门之间只有相互拆台,没有彼此补位,那将是 幅可怕的画面。这样的公司內耗严重,不久必将分崩离析,走向毁灭。 切记,短期利益不等于长期利益 版权所有,侵犯必究  3.同理心困境 找別人帮助时,需理解別人的处境,并把自己想要的表达清楚。 应别人要求帮忙时,不能只听别人说的而表面应付一下。应该主动去了解对方的真正需 要,找岀问題的真正原因,并做岀合适的处理。做到相互理解与帮助,切记:想要不等于需 要 版权所有,侵犯必究  4.责任心困境 通常两合作部门间不存在个人恩怨问题,人们都是本能地做出趋利遊害的选择,其心理 大体如下:希望通过增加功绩和减少过失来保持、巩固或者提升个入与部门在公司的地位。 这种心理完全基于利益权衡,非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。因为害怕担负责任,所 以两个部门在合作时都变得比较谨慎,只要自己认为可能会岀现被入误解或不了解的地方, 就赶紧向上级汇报自己部门已经做了什么,目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了, 如果閂岀现什么事情我们不应该有责任。由此导致两部门之间出现越来越明显的工作情绪, 严重时还会酿成吵架等恶性事件。另一方面又造成回邂冲突,尽量减少来往的现象,内心对 对方产生一种否定、厌恶的负面情绪,结果使两部门之间逐漸丧失信任,慢慢地由开始尽量 去理解对方的立场和观点,变成了猜测、怀疑对方居心不良,从一开始合作就对合作方存在 抵触:既然对方对我们有恶意,那我们就应当多多防范警惕,以确保自己部门的利益和声誉 版权所有,侵犯必究  从表面上看,两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事,实质上却是两部门如何维护自 己部门利益并改变与相关部门合作的问题。 衡量一个企业管理是否有序,要看明确到部门的事是否做到了;衡量一个企业发展是否 有动力,则要看没有明确到部门的事是否做到了。 对企业来说,最可怕的不是做错,而是不做。不做不会错,就是最大的,因为“不 会让企业停下发展的脚步。所以说,宁可做锩,不可不做。不要怕做事,要主动往前迈出 步。切记:恪尽职守不等于画地为牢。 版权所有,侵犯必究  5.大局心困境 部门的目标不是单一的,而是多角度、多维度的,这些角度和维度的总的指向,是公司 总体利益最大