如何成功开发海外客户.pdfVIP

外贸业务，哪些是有用的“平台”和“资源”？ 经常看到一些新人在工作之后抱怨公司平台不好，没有参加展会，平台也很少投入。这里我 就想说说平台和资源，看问题稍微全面一点，不要眼光那么狭隘。 曾经我负责公司网络开发部招聘的时候，面试过不少英文网络开发的求职者。我听他们问过 最多的问题就是，贵公司有没有投入什么平台比如阿里巴巴，环球资源？从和他们的对话中 可以读出，好像没有平台就没有办法去做外贸。 平时，我们总说选择工作看一个公司给你的平台和资源很重要。对于外贸来讲，很多外贸业 务员总是过分关注有没有 B2B 平台，展会等等。 不错，推广的平台是重要，不过，我建议新人应该更多地注意其他方面的一些平台： 我认为更重要的平台实际上是下面这些方面： 管理水平如何？ 组织架构是否完备？ 是否有一定研发能力？ 企业形象？ 是否有好的人 才激励和薪酬制度？ 公司发展的战略和前景？ 企业所有者的眼光判断和决断能力？ 能调 动起来多少的资源，是否毫不犹豫能向销售倾斜？……………. 管理水平牵涉到很多方面，比如：物料和生产的管理是否规范，质量的把控是否到位，工人 的管理是否有效。。这很大程度上决定了企业的发展速度，也决定了你拿订单的难易程度。 组织架构来说，比如：公司常年都不考虑扩充组织架构，业务员扮演采购，业务，跟单操作 等多种角色，一些环节进行重复劳动，有些环节的工作需要专业的有经验的人员去做才会少 出问题，不出问题。那么业务员有多少精力能用来集中开拓业务？ 研发能力，比如客户给你一个样品，多久可以完成样品的打样？这里面又牵涉很多问题，原 料供应商的找寻，沟通，技术性问题的解决，打样过程的质量控制等等。 如果别的竞争者 比你的研发能力强，响应速度快，那么很可能一个订单你就拿不下来。 企业形象这个我就不说了，客户如果为了你大老远跑来看你，结果看到一个乱七八糟的工厂， 很失望，那么你说我们给国际品牌做 OEM，客户可能也不会感兴趣。 企业所有者的眼光，判断和决断，这个不必多说。只说一个方面，就有深刻体会。外贸啥都 不懂非要插手业务，乱指点你应该怎么做，狗头军师能帮你接单吗？ 一个公司，能调动起多少资源，来服务和配合外贸业务的开拓和开发，这个就是最重要的竞 争力。 很多时候看到一些文章动不动来个几天搞定 XX万美金的订单，把自己个人的作用过分夸大， 其实这是不正确的。一个公司的资源是否向业务部门或者某个业务员倾斜，这个区别是非常 大的。 企业集中起所有的资源并且全力支持业务的开拓，使得业务员拿单更加顺利，也使得业务员 的信心越来越足，最终做出令人羡慕的成绩。一个公司的政策和资源向某个部门或业务员倾 斜，会产生相当大的助力和能量。 反过来说，企业如果不把资源调动起来，只是让你发挥你一个人的能量，你有多少时间精力 和能力去把一个个订单接稳、做牢？ 所以说，在一个平台差的企业，就是给你高提成比例，你一年也做不了多少业绩出来，因为 你可以利用的资源太少。 平台好的公司，订单相对好接，企业就是给你低提成比例，你照样做的还不错，一年到头收 入还有十几万。 选择一个公司，注意看公司的老员工的数量有多少，工作两年以上的有多少员工。一般来说， 发展还不错的公司，员工至少能待个两三年。 刚进入公司，有的时候可能公司制度和政策有些让你感觉很奇怪，这些都是次要的，学着去 适应。先别在意，还是要看实际的 —— 这个公司的平台到底对我们接单起到多大帮助？ 比如有专门的采购管理和开发供应商，有自己的工厂能够很快打样，研发，有业务经验很丰 富的上司把握局面，公司的理念不是特别保守，付款方式上能接受的方式比较多 等等~~ 这些不都是助你接单的平台吗？ 反之，就算给你开了三四个平台，企业不提供任何培训，老板不管事，厂里出个问题找人找 半天，工厂供货能力和准时交货都不行，质量常常出问题，任你能说八国语言、任你三头六 臂，都不够把客户维护好。 举个例子来讲： 我之前所在的公司，对开发日本市场一度没什么兴趣，好像都觉得日本人要求高，也不想打 交道。然后我们公司做亚洲市场的业务员收入是最低的。 后来老板决定还是要大力开发日本市场，然后就招了一个在日本留学工作待了 7 年的日语翻 译，配给亚洲市场的业务员帮他做业务助理，又把日本市场对所有人开放，做成的任何一个 日本客户，第一年的所有订单的提成按照双倍算。专门抽出两个采购和一个 QC 负责日本客 户的订单全全跟进。 业务员一看公司来真格的，也这么支持，就有信心和动力去开发了。结果后来日本市场我们 做了不少客户。日本客户知道我们建造厂房还提出很多详细的意见。 后来这个亚洲市场的业务员