2015年淘宝大C店团队竞赛机制考核计划.docVIP

首先，不同阶段的定位要有不同的考核方案，试运营期更多的是基础工作，应偏重考核店铺内功的质量。然后，从店铺实际运营情况出发，随着店铺销售额的提升，考核方案也要进行相应的优化，以便可以预见我们团队以后的调整。再慢慢分核心组员，其次到岗位细分考核。 在此重点提一提，量化数据不会是唯一衡量工作业绩的工具，一切应该从实际情况出发。 A基线可理解为： 个人底薪：底薪与市场有关； 个人考核百分比%：个人考核百分比%与贡献销售额丶岗位工作有关。 B基线可理解为： 毛利奖金=毛利对应考核的百分比% 店铺进入稳定期，核算并控制固定支出（人员，推广费，场地，社保，物流，资金占用等），每个月都会有清晰判断和目标。达到相应的毛利才有相应的奖励，奖金来源于额外多出的毛利 ，因此，奖金应该是从外面拿的，而不是公司给的。 打比方说，昨天最好的表现是今天最低的要求：上月毛利20万，这个月起点就是20万， 结果做到21万，那额外1万就属于奖金，然后再进行具体分配。 C基线可以理解为： 绩效指标加权，将基础工作量化。 店铺的营业额来源于每个SKU的销量 定位每个产品（主推，引流，利润，新品，形象，滞销等） 基础工作量化可以保持团队高效执行力，明确清晰的目标继而拆分责任到团队到个人才能指引团队高效的执行。 某产品主推款，7月考核800件，实际销售1000件，7月达标。 根据产品实际情况出发，考虑产品定位和客观