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第三章 项目成本控制体系的建立与管理 第一节 项目成本控制体系的建立 一、 责任主体的确立 “谁签合同，谁负责”；“谁负责，谁承担”，是确立责 任主体的基本原则。各单位主管领导是成本管理的直接组织 者和参与者，是单位责任成本的责任人。 项目经理是项目部 责任成本管理的直接责任人，对目标成本的控制和目标利润 的完成负全责。每个项目部都要建立以项目经理为中心的， 各分管领导分工负责，全员参与，全过程控制，责任明确， 奖惩分明的责任成本管理体系。 二、 责任层次的划分 集团公司、各子（分）公司为利润中心，是成本管理的决 策层，总经理是实现利润目标的第一责任人。对项目目标成 本计划进行审核批复。 实行一级管理的项目，项目部为第一责任层，是成本管 理的控制中心，全权负责公司对本项目审批下达的目标成本 和目标利润指标的完成；明确项目部全体人员及各部门职 责；并负责划分责任成本中心，编制各中心责任预算，签订 责任合同；进行过程控制、考核兑现。责任成本中心为第二 责任层。 实行二级管理的项目，指挥部为第一责任层（一级成本 控制中心），负责集团公司下达的目标成本控制和目标利润 指标的完成；项目经理部为第二责任层（二级成本控制中 心），负责公司下达给该项目的目标成本的控制和目标利润 指标的完成，服从指挥部的管理和协调。子（分）公司在确 定集团公司直管项目所分割的工程任务的目标成本和目标 利润指标时必须在集团公司下达的指标框架内核定。各责任 成本中心为第三责任层。 公司下达的目标成本由两部分组成，即责任成本预算和 项目部成本费用。项目部应在公司下达的目标成本基础上， 进一步细化、分解、测算，将其分为三部分内容：责任成本 中心责任成本预算、项目部成本费用、项目经理备用费。 项目部通过优化施工方案、同现场结合审核施工图工 程数虽，按照有关规定编制责任成本预算与项目部成本费 用，其与目标成本形成的差额以及在管理过程中产生的责任 利润体现为项目经理备用费。 三、责任成本中心的划分原则 责任成本中心是进行责任成本核算的最基本单元，它的划分 是一个比较复杂的过程， 涉及到责任的可控范围， 责任成本的编 制范围，施工方案的合理有序实施，各专业人员的基本构成等。 精品文档 科学地划分责任成本中心是解决责任交叉，正确归集成本费用， 及时考核兑现的关键。责任中心划分必须遵循以下原则： 1、 可控性原则。对每个责任成本中心而言，有些成本是自 身可以控制的，即可控成本；有些成本是自身无法控制的，即不 可控成本。责任成本中心只对可控成本负责。对于不可控成本， 应由其他责任成本中心或上级责任部门负责。 掌握可控性原则是 合理界定和划分责任成本中心，避免责任交叉的关键。 2、 划清责任、单独核算的原则。建立责任成本中心，实际 上是对项目责任的分解，无论哪一个层次的责任成本中心， 都必 须分清责任，进行单独核算。核算的内容应与责任成本中心的责 任相一致，以达到责权利清晰，可以单独考评、奖惩兑现的目的。 3、 责权利相结合的原则。建立责任成本中心除明确责任范 围和责任程度外，还必须赋予相应的权利。 责任就是对本中心负 责的内容，包括对所承担工程的效益、质量、安全、进度等全权 负责。权利包括本中心劳动力的组织使用权、职工收入的分配权 等。在完成本中心责任后，所产生的责任利润全部由本中心进行 分配。 4、 与现场相结合的原则。责任成本中心可大可小，可多可 少，应满足施工方案的要求，确保按各种资源生产要素配置合理 有序；并与各专业人员的责任范围相匹配，做到事事有人管，人 人有责任。 5、避免责任交叉的原则。责任成本中心划分要粗细结合, 责任清晰，便于考核。避免责任交叉导致互相扯皮、影响施工、 无法考核的情况发生。 四、其他有关问题 有条件的项目，可在成本控制中心（项目经理部）中， 再划分若干责任中心，如： 项目经理中心：负责目标成本的控制和目标利润的完 成；负责各责任中心责任预算的分解、调整；负责必须由项 目部两个及以上部门完成的工作，如变更设计、索赔补差必 须由项目领导牵头，计划、技术等部门共同完成。 技术责任中心：制定技术方案，对项目的施工组织方案 进行优化、实施，对施工图数虽和现场发生数虽进行控制， 提供可靠的对上、对下计虽支付工程数虽；对现场进行技术 指导，对测虽放样进行全过程控制。 计划责任中心：负责对业主办理验工计价手续。编制责 任成本中心责任预算；组织外部劳务招标，同责任成本中心 签订责任成本合同、进行验工计价；进行工程数虽的核定和 价格的控制。 财务责任中心：对项目部成本费用进行分解和控制；监 督控制各责任成本中心责任预算执行情况和由项目部供应 材料的执行情况；定期组织责任成本分析、考核、兑现。 精品文档 材料责任中心：负责材料的采购、供应和管理；进行市 场调查