OKR工作方法概述.pptVIP

一、什么是OKR工作法---OKR与KPI的区别 项目 KPI OKR 操作要点 1、自上而下分解和分配业绩指标； 2、目标尽可能指标化； 3、绩效薪酬与KPI得分直接相关 1、自上而下分解目标，员工目标同经理确认，关键成果及人物与经理沟通后，员工自己确认 2、关键结果不一定指标化； 3、绩效薪酬与OKR得分不直接相关 管理逻辑 1、只看结果，不问过程； 2、KPI是管理控制工具； 1、盯紧目标，并对过程管理； 2、OKR是沟通和员工自我管理的工具； 优 点 1、极大刺激员工的积极性 2、考核什么，你会得到什么 1、OKR以目标而非“预定的结果”为导向 2、OKR自定原则，会更大发挥员工的积极性； 3、加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流 4、不过度强调OKR结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且更利于鼓励创新； 5、薪酬激励与综合评估有关，OKR只起参考作用，更具科学性 缺 点 1、被动执行目标，而不是设定目标 2、指标与指标之间缺乏层级 3、KPI与绩效奖金挂钩，无法起到长久的激励作用 1、需要高度有责任心和重视贡献的员工 2、需要更加勤勉的管理者 如何设定一个好的OKR How to set a good OKR 02 .......... * 关联公司愿景使命 关键结果量化 关键结果担心：worry 挑战性却不至于绝望 做事的激情：passion 目标可衡量 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。 如果你发现你一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果设置就是恰当的 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。 1、一个好的OKR是什么样的？ 6、设定好目标后，针对目标设置3-4个能衡量目标是否实现的关键结果。 5、制定目标时，自下而上地搜集聚焦员工的目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，剔除-整合-投票把目标减少到三个。。 7、设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一个关键结果的概率为多少，初始值一般建议都50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字 4、如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。。 1、在设定OKR之前，明确你或企业的使命：简洁、好记，纲领一样 2、团队的OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。 3、目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的 2、如何设定OKR 好的目标案例 ¤ 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场 ¤ 退出一个很棒的最小化可行性茶农（MVP） ¤ 完成一轮融资 *目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定到期时目标是否达成。 *设置O的原则： *1)O要明确方向并且鼓舞人心：好的目标能让人大清从床上幸福的跳起来。 *2)O要有时间期限：比如一个月或一个季度可以完成。 *3)由独立的团队来执行目标：目标必须真正属于你，你不能有“这和市场没有做起来有关系”这样的借口。 3、设定OKR的基本原则 不太好的目标 ¤ 销售额提高30% ¤ 用户增加一倍 ¤ B系列茶农收入增加到500万美元 *设置KR的原则： *1)KR要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。 你可以通过问一个简单的问题来确李他们，即“如何确定目标是否达成”。通过一个O设置3个KR。 3、设定OKR的基本原则 O：退出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。 KR1:40%的用户在一周以内访问量增加两倍。 KR2:净推荐值达到8分 KR3:15%的转化率 3、设定OKR的基本原则 *设置KR的原则： *2)实现KR应该比较困难，但并非不可能 信心指数 一点戏都没有 （目标设定太高了，起不到激励作用） 我有50%的把握达成目标 （努力挑战自己） 这个能搞定 （表示目标设定太低了，团队隐藏了实力 3、设定OKR的基本原则 举例说明 目标 关键结果 正常进度 落后于计划或者修改后的内容 已经完成 得分 备注 得分 备注 得分 备注 完成《数学之美》的英文版和韩文版 1.1找到英文出版社 　 　 　 　 　 　 1.2寻找合适的、母语是英语的合作者，修改英文版书稿 0.3 试了两个翻译者，都不满意，正在联系第三个译者，让她试一试 　 　 　 　 1.3完成英文版的写作 　 　 0.1 因为译者还没有