关键业绩指标(kpi)体系的建立方法.pdfVIP

关键业绩指标（KPI ）体系的建立方法 执笔人：马彦琳 　　 目前，关键业绩指标（Key Performance Indicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且 实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立 的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI 体系方面具有可操作性。 　　 关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反 映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动 因素，其功能主要表现在以下几个方面： 　　* 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情 况； 　　* 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 　　* 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 　　* 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 　　* 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 　　现在很多企业都已逐步认识到 KPI 体系的优点，开始意识到好的 KPI 是绩效管理、目标管 理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的 KPI 体系，往往无从下 手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目 运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建 KPI 体系进行了系统的梳理，总 结了一套完整且操作性强的 KPI 体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比 较完善的大型企业。 　　一、KPI 目标确定 　　确定 KPI 体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位 KPI 体系建立的目标，首 先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目 标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩， 如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能 力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的 强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的 显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。 　　其次需层层分解公司目标，形成整个公司的价值场。如图 1。公司目标的分解方法应根据 企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判 断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一 步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而 细分公司目标。 图 1：公司“价值场”形成 　　最后设立合理的、富有挑战性的 KPI 目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图2 所示。KPI 目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑 可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值， 考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。 图2：KPI 目标形成 　　二、划分责任中心 　　 责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位， 是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心 按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI 的确立也正是依据不同的责任中心而确定 不同的指标体系。 　　建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任 与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交 叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十 分明确，不能含糊其词，模棱两可。 　　 三、确定关键绩效指标 　　 确定关键绩效指标是 KPI 体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。 　　1. 明确BSC 和价值树 　　BSC 即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和 战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩