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=========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现 ======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 在责任成本管理会上的讲话提纲 一、关于责任成本管理 管理的使命，首先而且最为重要的就是价值创造。 在企业的各种经营中，只有成本领先于竞争对手，才是生 存、发展和壮大自己的关键。在同质性企业竞争中尤其如此。 赢利能力是反映企业生命力最为关键、最直接的指标，衡 虽企业赢利能力最终的杠杆是投入产出比， 投入产出之差即营业 利润乂是其中的一个核心的指标， 这个指标既反映了企业面向外 部市场与客户的经营能力， 乂反映了企业内部生产作业的组织管 理能力，内与外静态意义上的有机匹配，及在动态意义的顺畅转 化，最终决定了企业的生存能力与生命质虽。 责任成本管理是一个复杂的系统工程，是一条贯穿经营和 施工全过程的创造价值的链条。 我们只有在这个链条中每一个创 造价值的环节上下功夫， 才能真正收到成效。 我的体会，在推广 责任成本管理的过程中，必须遵循以下原则： 1、效益优先，结构合理，质虽重于数虽的经营原则。 经营 是企业管理的先导，是推行责任成本的起点， 在经营活动中，对 企业发展有战略意义的项目、 与企业施工能力相适应的项目， 投 资落实保本微利的项目， 造价合理的项目应全力承揽。 对明显亏 损或力所不及的项目要十分慎重。承揽任务必须通过管理者的人 品、判断力、企业的信誉，直面市场去争取，而不能依靠中介承 揽任务。依靠中介，一是自废武功，失去了自身的经营能力；二 =========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现 ======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 是你无法监管，无力监管；三是把效益留给了别人， 风险留给了 自己，得不偿失；四是你并没有攀龙附凤，只是当一块踏板，是 傻瓜经营，无法承担政治、经济双风险。铁 9局、21局靠中介 承揽的福厦项目，均出现巨额亏损； 25局因为这个问题几乎倾 家荡产。事实证明这是一条死路而不是活路。 2、 优化技术方案，防止技术方案失误，落实双预控的原则。 方案优化是战略性的最大的节约， 方案失误是最大的浪费。 如大 理丽江铁路松树园隧道，全长 5267米，单线，要求采用有轨运 输方案，但有一个单位采用了无轨运输方案， 结果每米成洞成本， 仅出殖、二衬、通风三项就相差 1557元，采用有轨运输的毛利 率为12.89%，采用无轨运输的 9.38%，相差3.51个百分点， 而且无轨运输采用的是最先进的设备，投入远大于有轨。 19局 温福线霞浦隧道，由于改善施工方案，改平行导坑为斜井，完成 产值9.8亿元，上交8915万元，毛利率10.01% ,为温福线之 最。无数事实证明，技术方案科学合理，则投入有效，进度快， 质虽好，成本低，而技术方案失误，则投入无效，进度滞后，收 益锐减，甚至成为花钱的黑洞。 在当前在建工程规模越来越大的 情况下，认真落实双预控的要求， 在充分调研的基础上， 反复比 选，优化技术施工方案，做到谋定而后动，是加强项目管理，推 行责任成本管理的基本要求。 盲人骑瞎马，夜半临深池，非死即 伤，后果不堪设想。 3、 整合资源，节约资源，防止投入不足和过犹不及两种倾 =========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现 ======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 向。企业的资源是有限的，如何科学整合，最大限度地发挥效能， 是大有学问的。当前在企业的资源整合方面有许多不够理智的现 象需要加以改进。比如任人不负专责，出了问题不知道打谁的板 子；生产要素分散零碎配置，没有按专业化、高效性、同类项合 并的原则进行编排整合；责任链不是下重上轻，而是上重下轻， 无谓地增加自己的工作虽；解决问题没有贯彻打歼灭战的原则， 反反复复，来来往往，依然故我；协调力度不够，视野受限，这 边吃紧，那边闲置，东边的人手不够，西边的人闲着没事干，企 业的整体施工能力大打折扣，问题此起彼伏。搞企业没有整合资 源的理念是做不强也做不大的， 也是不能真正创造价值的， 像二 百来人的工程公司能干什么事？挣的钱还不够非生产人员吃饭。 当前，技术人员和管理人员严重不足是一个问题， 但资源整合不 合理，加剧了这个矛盾。 我们一定要以项目为平台， 按照专业化 的方向，眼睛向内，挖掘潜力，人尽其用，物尽其利，创造效益。 我举两个例子就很能说明问题， 如某局水柏铁路项目 7.04公里， 桥隧相连，投标降价41.8% ,投入的管理人员6名，技术人员6 名，测试人员 8名，外包队自带设备，自身设备投入为零，施 工一年半，完成产值 7000万元，毛利率15%以上，