建议书之给公司的建议和意见.docVIP

给公司的建议和意见 【篇一：个人对企业发展建议】 个人对企业发展的建议 对于一个企业，如何做大做强，我想公司领导对公司未来的发展有 一定计划和决策。我到公司前后已经有四年了，对于公司的了解仅 限于工作的实践，要提建议也只是班门弄斧 ,如有不妥之处望能海涵。 一、公司应认真对待任何一位员工提出的建议，组织相关人员对建 议的合理性进行评议。凡是合理化建议，能够实施的一定要安排对 口部门实施。 二、企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、 下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达 自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，企业的领导 要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，领导也要礼贤下士和 体察民情。若企业领导与各级员工想法一致，这样企业就有了坚实 的基础，企业才能做得更加强大。 三、领导应加强对员工工作内容的了解，做每一项工作都需要一定 的时间，尤其是技术含量高和专业性强，所用的时间会更长。领导 安排完工作之后不要急于求成，也不要轻视员工的劳动，否则结果 会不如人意。 四、关于决策，企业应建立管理层协商机制，尤其是关于企业发展 的重大事项更应广泛听取群众意见，集思广益，多角度论证决策的 合理性。一个人的能力是有限的，经验再多的人也有考虑不周全的 时候，正所谓 “智者千虑必有一失 ”，更何况我们还都不是智者。作 为领导，更应重视集体智慧，尤其是身处前线的人员，掌握的都是 第一手资料，对决策都可以提出合理的建议。 五、公司领导应对管理人员放权，以提高其管理能力。权力是施政 的工具，要任命一个人当领导干部，他就必须有相应的权力和能力。 没有权力的管理者不是一个真正的管理者，工作效率永远也得不到 提高。 六、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行比较 明确的界定，就像两国勘界一样，界定不清就要发生战争。该是那 个部门负责的工作任务，就应该由他负责到底，当然有些工作在为 了怎样节约成本的前提下，可以由其它部 门代劳。各部门可以互相帮助，但必须分清你我，是谁的工作就应 该让谁去做，做不好那是能力和水平问题。否则的话，我们的仍摆 脱不了职责不清、管理混乱的局面。如果各部门都把错误减少到最 低，最后出来的东西也能够达到预期。 七、领导安排工作要以部门或者组为标准，以岗位来区分，切不可 见谁抓谁，胡乱安排。明明应该是张三做的事，偏偏让李四去做， 这是管理的大忌。任何职务都有它的任职要求，符合要求的就上， 不符合要求的就下，明知张三不适合这个岗位，偏偏把他放在这个 岗位上，使其 “在其位不谋其政 ”，那是公司用人方法有问题。干多 的不多得，干少的不少得，都吃 “大锅饭 ”，管理永远也上不去。 八、公司应抓紧管理制度建设。自从我来到这个公司，我就对公司 管理制度存有异议，在 2006 年初我也表过态，但那时我只是随便说 说，当时没人重视。如今，领导把我放在这个岗位上，我要对自己 的工作负责。我们公司的管理制度有以下几点不足： 1、制度数量太少。作为已具备一定规模的企业，没有上百条的管理 制度，根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制度连三分之一都不 到，而且依法建立的制度少之又少。文化行业是个专业性很强的行 业，有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束，主管部门也要 求要建立相关管理制度，但我们这方面做的还远远不够。 2、方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法 性标准。既然称为 “公司管理制度 ”，就应该建立公司级别的管理制 度。我们的管理制度要以部门级来制定，目前显然是一种 “方向性错 误 ”。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能在自己部门施行。 部门制度必须依据公司制度制定，要有主次的关系。 3、形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，可不要混 淆概念。岗位职责属于人力资源管理 “绩效考核 ”范畴，是《岗位说 明书》应具备的内容，切不可加在制度里。 4、在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在量化内 容方面，是 要领导确定的。比如：公司原画部可以是一个月抽擦一次，也可以 是一个月两次，但究竟几次，得根据领导意图来制定，这样在执行 起来才更符合领导要求。否则，得不到认可，就会出现执行难的问 题。 5、制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全考虑， 制定相应的制度，努力做到让制度覆盖所有工作内容。制度成稿后， 应由公司主管领导审核并得到认可。 6、制度一旦制定后，全公司所有人，包括领导，都要对制度进行学 习和掌握，严格依制度执行。但这点，我公司做的不够好。制定了 制度，领导不以身做责，不率先垂范，起不到榜样作用，员工自然 也会违章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸，管理又退回 了混乱局面。 九、公司应认真考虑人力资源建设。人力资源包括工作分析、人力