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项目部成本管理
第一章项目部成本计划要求
1工程项目成本计划制订依据：
1.1项目施工图预算、项目标施工预算、人机料分析表；
1.2项目施工组织设计、技术方法、施工方案、施工工期网络计划；
1.3项目承包协议；
1.4项目生产管理人员配置计划；
1.5项目所在地或物资、设备、劳务起源地市场信息；
1.6企业历史成本计划制订、实施情况。
2工程项目成本计划编制程序：
2.1
2.2项目部依据企业、区域企业（分企业）下达成本降低率，制订具体项目成本计划，并上报企业、区域企业（分企业）。
2.
2.4项目部依据企业、区域企业（分企业）下达成本计划和确保方法提议和项目标具体情况，制订项目部本身目标成本和具体成本降低方法和方案。
3工程项目成本计划制订方法和步骤：
3.1人工费支出成本计划制订：
3.2材料费支出成本计划制订可依据施工预算材料费支出和经测算确定材料费计划降低额计算确定。
3.3机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费
自由机械使用费=折旧费+[大修费]+常常性中小修理费+机操人员人工费+动力费
租赁机械使用费=租赁费+常常性中小修理费+[机操人员人工费]+[动力费]
注：[]内为不确定支出。
3.4
3.5现场经费=管理及后勤人员薪酬+以本企业职职员资为基础计提相关费用+办公费+差旅费+劳动保护费+业务招待费+政府管理费用
以上费用均可测算确定。
3.6依据企业管理经验估算项目不可预见费用支出。
4项目部各业务人员对制订项目成本计划具体分工：
4.1
4.2项目工程技术人员（含质量、安全员），依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采取新工艺、新技术而实现成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。
4.3
4.4项目劳资人员，在对劳务市场深入调查基础上，结合项目劳务需用量、项目施工预算中各工种总工程量或总工日制订项目生产直接人工费支出计划，并依据项目具体情况、项目人力资源配置、项目施工进度安排制订项目直接人工费支出降低计划；依据本企业管理人员薪酬分配方案、项目承包协议等制订项目管理人员薪酬支出计划。项目劳资人员对以上工作内容及质量负责。
4.5
第二章项目部成本控制要求
1建立健全项目成本控制经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制；具体量化成本控制责任，分清各自岗位职责和成本控制责任（二者不可混为一谈），明确奖罚条款；立即进行考评，重在落实责任，果断兑现奖罚。
1.1分解人工费开支计划，项目劳资人员为计划分解具体实施者。项目生产副经理或施工队长为项目人工费总支出计划中工程量指标（总工日指标）、计时工工日数实施情况负责；各专业工种工长对本工种工程量指标（总工日指标）、计时工工日数实施情况负责；项目劳资员对工日单价、单位工程量人工价格测算和考察正确性、公平性负责。
工程量实际结算量超出计划指标无正当理由，对责任人按超出量价值进行罚款，少于计划指标对实施者和施工班组按节省量价值50%（各25%）进行奖励。工日单价、单位工程量人工价格经调查超出劳务市场平均价格无正当理由，按超出部分计算出已实际结算并已支付给班组人工费结算款进行罚款，假如低于劳务市场平均价格，而且对班组生产主动性无影响，按节省额50%对项目劳资员和施工班组（各25%）进行奖励。
1.2
1.4分解其它直接费支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如材料二次搬运费归口材料主管，临时设施费及多种施工增加费归口工程技术主管，多种施工津贴归口劳资员等等。
1.5分解间接费用支出计划，项目成本员（财务人员）为计划分解具体实施者。项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责；各业务人员对自己开支计划负责。
对间接费支出计划实施情况考评奖罚比照人工费节超考评奖罚措施实施，但奖罚额度可做合适调整。
2立即分析影响成本支出增减很多原因，主动寻求项目成本控制有效方法，实施项目成本全过程控制；仍然是明确相互责任，重在落实和考评，果断兑现奖惩，落实实施项目成本控制经济责任制。
实施“两单两算”，控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预算。
2.1
2.2由项目预算人员依据施工预算填制限额领料单（不管任何理由此需用量均不得超出施工图预算量），经项目生产副经理和项目材料主管审批下达给施工班组据以领料；材料人员跟班监督检验现场领用材料消耗和管理，对节省材料立即办理退料或假退料手续并据实确定填写；月末材料人员搜集汇总限额领料单报项目经理审批后再报局、企业各级财务部门据以进行成本核实和材料节超奖罚。
项目各业务人员及施工班组对自己工作内容及质量负责，并依据量化奖罚标准进行奖罚兑现。
3加强材料采购保管人员责任心，多员参与
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