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商务谈判经理谈判能力与管理技巧 第十单元 哈佛经理谈判能力与技巧 第一章 哈佛经理谈判通则 第十单元哈佛经理谈判能力与技巧 知己知彼，百战不殆。 ——孙子 在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。 ——(美)亨利·艾伯斯 如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于 接受呢?谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分 析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需 要方法和技巧的。 ——编者 哈 佛 语 录 信赖社会大众的判断，并让社会了解你 的诚实，事业才能成功。 松下幸之助 生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心 置腹地做。 乔·杰拉尔德 做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶， 而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。 松下幸之助  第一章 哈佛经理谈判通则  一、谈判原则 □管理者的责任 所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责 实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩， 并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者 必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。 带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度， 管理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会 发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的目 标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何 激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。 此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如， 当你想实行某项企划案时，其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地 否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此， 一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。另外，有些 对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对 立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。 管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方， 若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类 是奇妙而复杂的，十个人有十个人的样子，一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也 会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。 因而，不论何时，或身处何处，对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立 状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经 营业绩节节下降，而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以，一旦对立形成，管理者就必 须当机立断，发挥谈判和说服的能力。 就象刺猬一样，互相接近到不会有刺痛感发生的距离，才能对症解决问题。同样，在业的经营 方面，也只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于 业绩提高的形势。 □何谓有能力的管理者 如何化解对立?假如一味单方面固执己见，完全不考虑对立的立场，往往会引起愤怒的反抗；假 使莽撞地采取强硬手段，则对立的立场往往会引起愤怒的反抗；或者，对立的情不仅不能化解， 反而更易恶化。要知道，在一个组织中，几乎没有任何一项工作是可以独立完成，而不需要旁 人协助的，即使乍看之下仿佛可独立完成的工作，也必然会在某处与其他人发生关联。组织的 意义本来就是在他人的协助下，完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量， 事实上就是仰仗他人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的管理者，尤其不能没有这层认识， 不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助，就没有资格扮演真正的管理 者角色。这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年， 受到上司赏识而被提拔为管理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后，他立刻积极地 开展工作，以提高工作业绩，不到半年，纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来： “这家伙究竟怎么搞的!” “太傲慢了!”， “我再也不想与他合作!” 这是为什么呢?原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能，但任意独断的作 风却招致众人的反感。不久，总公司拍一份电