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施工项目成本管理与控制 树立全员成本意识 工程项目成本管理是一个全员、 全过程的 管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长 期以来，有些领导干部一提到成本管理就想到这是财务部门 管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于财务人员，其 结果是技术人员只负责技术和工程质虽，工程组织人员只负 责施工生产和工程进度，物资供应管理人员只负责材料的采 购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清 晰，实际上漏洞很大。正确做法应该是建立财务部门牵头， 经营和生产部门共同参与的一整套适合施工 企业 的项目 成本控制责任体系。财务部门的成本管理责任。根据项目特 点，制定项目成本管理办法；负责成本预测，编制成本计划， 组织指导责任成本管理工作；按照成本开支范围，费用开支 标准，严格审核各项成本费用，控制成本开支。建立月度财 务收支制度，合理调度资金，控制资金使用。财务部门在管 好工程成本明细账的同时，还应建立各种辅助记录，及时反 馈成本费用信息，控制资源消耗。开展成本 分析，针对有 关 问题，采取措施纠正项目成本偏差，协助项目经理检查 考核各部门和班组责任成本执行情况，落实责、权、利相结 合的有关规定。实施对各责任部门的责任成果评价和 经济 =========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现 ======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 利益兑现；收集整理成本资料，为编制责任预算和领导决策 提供信息。经营计划部门的成本管理责任。 根据合同 内容、 施工预算定额和有关规定，对工程项目编制内部责任预算； 参与对各责任部门的责任成果评价和经济利益兑现。此外， 还应注意收集工程变更资料，积累工程项目索赔依据，参与 对外经济合同的谈判和决策， 充分运用合同法搞好工程索赔， 积极获取建设单位造价调增补偿，确保工程项目造价合法增 收。工程技术部门的成本管理责任。负责编制和落实施工组 织设计，并根据施工现场的实际情况，对施工项目的技术方 案作必要的经济技术论证，以确定较为经济的施工方案从而 降低成本，同时在严格执行施工技术规范、确保工程工期、 质H的前提下，充分运用自身的技术优势制定先进、经济合 理的施工方案、以降低成本，提高项目的经济效益。物资供 应部门的成本管理责任。合理组织各项材料的采购、供应、 降低采购成本；健全材料管理制度，大宗的物资采购和构件 加工要以招标的方式选择质优、价低的供应加工单位；对施 工现场的材料、构件要进行准确计虽、认真验收；及时与财 务部门对账，作到账实相符；严格执行限额领料，余料及时 回收利用，合理安排材料储备，提高资金利用率。由此可见， 财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不 走出这个认识的误区， 就不可能搞好工程项目成本管理工作。 分清管理层次，明确考核指标，建立成本控制体制施工企业 可以根据规模大小划分管理层。较小的企业一般实行企业对 工作项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较 大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模 较小的企业，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是 公司对项目经理部的管理；二是项目经理部对施工队和班组 的管理。规模较大的施工企业，首先要考虑对分公司的管理 层次。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再 向其各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指 标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型 工程项目，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这 种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进 行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公 司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会 造成管理层次不清，权责利不相对应， 影响 工程项目部或 分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地 调整自己的管理层次以明确责任， 形成层次分明的成本中心， 通过各层次的管理活动， 形成实现公司成本目标的保证体系。 明确各管理层的考核指标，逐级下达承包任务。要本着合理 的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可 控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。 指标下达后, 就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不 应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各 级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的 积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢 的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以 确定，逐级签约，层层落实，真正实行全员成本控制。以项 目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法工程项目成本 管理具有特定性，应严格按照 “制造成本法”的规定，准确 核算工程项目成本，防止一些人为因素导致的成本失真