经理人迷失落入保守陷阱中的企业.pdfVIP

经 理 人 迷 失 ： 落 入 保 守 陷 阱 中 的 企 业 在众多的国内外知名企业，我们都能看到保守型陷阱的影子 以往，我们看到的更多是由于冒进给企业带来的惨痛教训， 而容易忽略另外一个十分危 险并能致企业于死亡的陷阱 —— 保守型陷阱。事实上，国内国际的许多企业都由于这一陷 阱而导致衰亡。在众多的国内外知名企业，我们都能看到保守型陷阱的影子。 那么，我们身边的企业中，谁掉进了保守型陷阱？ 保守型陷阱一：保守封闭型 典型症状： 由于企业领导者缺乏决断力、 决策能力和前进的动力， 致使企业在发展方向 上游移不定 —— 有的谨小慎微，患得患失；有的安于现状不思进取。有的企业管理者过分 强调 “只做熟悉和擅长的事情 ”，束缚了企业发展的思维和手脚， 这些企业往往会忽视市场与 客户的实际需求，面对新的市场机遇，采取过于保守的战略， 不敢突破自我，为新的成长积 极主动地创造机会， 导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展， 丧失众多新 兴领域的发展机遇。 而有的企业则由于行业的特有周期或整体状况不佳， 或是企业的运作处 于不景气的状态，企业领导者缺乏果决的判断和积极进取的心态，采取了较为保守的战略， 这种战略上的保守将企业带入了经营上的恶性循环。 案例 1：爱立信。这家国际知名的电信公司在 1981 年交付了世界上第一个商业性移动 电话系统后， 迈出了向世界最大的移动通信公司发展的步伐， 并在以后的十几年成功而稳健 地发展着。但在 2001 年，公司与行业中的其他公司一样，受到全球经济下滑的冲击，并面 临第三代移动电话 (3G)过渡的困难， 但公司所面临的更大挑战，则是自己是否足够强大，是 否有能力与外部的核心竞争要素相抗衡。就在 2001 年第一个季度，该公司的市场占有率仅 为 7% ，而在 5 年前还与自己并驾齐驱的主要行业竞争者的市场份额却飙升到了 40% 。是什 么导致了一个公司 5 年内发生如此大的变化？ 归结起来， 主要原因是其过多地关注发展企业的核心能力 —— “自己最擅长的技术和产 品优势，高技术电话 ”，而忽略了市场和客户需求正在从技术型电话向价格更便宜的普及型 手机转换的趋势， 并采取了较为保守的发展战略， 只做自己最强的和最擅长的领域， 没有及 时地根据新出现的市场变化和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。 有位分析家尖刻地 批评说： 该公司的电话拥有良好的技术， 的确是太过注重技术了， 而在一些基础的部分却失 败了，如外型设计、可用性、电池寿命等。而一位银行家则说：该公司并不是一个消费品企 业—— 他们只是一群不关心手机外表的工程师。 案例 2：ST 微电子公司。这家全球性的领军型半导体公司主要从事集成电路和离散装 置的设计、研发、生产和销售，产品被广泛地应用于计算机、通信、汽车和工业自动化控制 系统等领域。自 1987 年，由意大利的 SGS 微电子公司和法国的 Thomson 半导体公司合并 而成一家半导体公司后， 当年销售额为亿美元，员工 17300 名，税后亏损亿美元， 世界排名 第 15 位。 1990 年，市场出现了周期性的萧条，公司的财务状况更加恶化，在较为保守的战 略模式引导下，实行了企业的 “瘦身 ”运动，压缩人员、减少生产规模与开支，竞争力进一步 削弱，最终使企业的市场份额进一步缩小。 此时企业管理者意