透析阿里巴巴内部控制管理风险文档 (3).docVIP

“耶……”随着一阵欢呼声及掌声，我们的指挥走上舞台，领下“红歌比赛一等奖”的奖状。 你可别以为这只是一个偶然的画面，要知道，这次的成功可是用我们的汗水所换来的。 早在两个月以前，我们就接到了要举办“红歌比赛”的通知。本来时间还早，其他班对此还不大重视，可我们班的班主任似乎一刻也不能等，不仅给我们排好了班歌，还让我们在每天早晨、下午练歌，让我们做着充足的准备迎接挑战。有一次，我们班主任还特的请来了一位音乐老师来指导我们，特别准备了两节课来练歌。当然，我们也不负众望，练得十分认真：有的脸涨红了;有的嗓子练哑了;有的甚至还在这严寒之际，唱出了汗水，渗透了衣裳。离红歌比赛还有一两周了。我们班主任又给我们编了队形，还给我们制出了道具：整个道具呈圆形，飞盘状，一面是咱们班“北山雄鹰”的班徽，一面是代表咱们六班每一棵“小树苗”的绿叶。你可别小看它，它不仅是我们比赛的制胜“法宝”，而且，为了给我们班69名同学每人一个，我们班的几位同学硬是忍冻挨饿，直至晚上十点半左右，才完成了那69个道具。 　　还有几天就要比赛了，同学们抓的更紧了。在一次训练时，一个调皮的同学问道：“老师，你说我们会拿一等奖吗?”这句话打破了紧张的练习，大家都把目光投向班主任那儿。班主任笑着说：“当然啦!我们付出了这么多，如果连我们也拿不到第一，那恐怕就没有人敢去夺第一了。”班主任的一番话有使我们信心大增，再次点燃了我们心中的斗志，想着比赛做着最后的冲刺。 　　比赛当天，我们班除了领唱和指挥，其余人员全部穿着统一色的校服，配上鲜艳的红领巾，再加上耀眼的班徽，给人一种“不拿第一，誓不罢休”的感觉。比赛时，我们忘却了练习时的辛苦，忘掉了站在舞台上的紧张，只是注视着指挥的每一个手势、每一个动作，满怀激情地唱出那嘹亮的歌声，完全沉浸在这优美的旋律里。知道主持人说出：“红歌比赛一等奖的获得者是——初20××级6班!”便出现了开头的那一幕。 　　成功的花，人们只惊慕她现时的明艳!然而当初她的芽儿，渗透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨。 透析阿里巴巴的内控困局 来源：经理人 　　风险内控机制和人均失效! 　　卫哲离去，马云将责任归结为违背公司价值观，由公司经营管理层承担全部责任，在一场公关达人秀后，阿里巴巴的诚信危机的确得到了缓和，你可以看做是对公众的交代也可以看做是一家上市公司寻找替罪羊之举，但这掩盖不了阿里巴巴内部控制管理与生俱来的缺陷，马云在这个过程中难辞其咎。 　　B2B电子商务最为关键是交易信息与诚信问题，所以诚信应该是阿里巴巴事关生存的重大控制点，过去两年有四次大的机会点可以防范与控制风险的发生，可是负责内部监控和风险管理的董事会却一一错失。 　　诚信危机潜伏董事会 　　为应对金融危机，2008年11月，阿里巴巴推出了一款低价产品出口通，价格为1.98万元。 　　阿里巴巴董事会批准这项重大举措是正确的，但降低准入门槛可能带来的风险在决策前必须仔细评估。董事会对信用风险没有足够的重视，为今年爆发的诚信危机埋下伏笔。 　　从2009年开始，欺诈就出现了。这些店铺提供高需求的消费电子产品，并以非常具吸引力的价格、较低的最少购货量和相对不安全的付款方式进行交易，由于购买者相信阿里巴巴有能力审核供应商的真实性，导致购买者产生损失。 　　应该说，从制度上看，阿里巴巴的确制定了较为严格的关键管理流程(见图一)，从源头上防堵欺诈事件的发生。7500名左右的一线销售人员，他们的认证应该是最直接、最有效、最立体的监督，当地销售分支机构人员的交叉认证也是最有效的手段，可当销售人员互相串通，这个最有效的认证体系就会失灵。此时通过总部其他控制部门对他们提交材料的核实、依托第三方对相关材料进行核实或抽检就变得很重要。遗憾的是，我们看到近两年新增客户中分别有1.1%和0.8%涉嫌欺诈，有些骗子甚至用没有年检过的营业执照通过了认证，有些骗子的账户被查封之后，换了个公司名，连联系方式都没改，就再次通过审查。事实证明，阿里巴巴的多渠道交叉认证没有有效执行，否则一些销售业务单元怎敢集体欺诈? 　　2009年至今，2249名受害者因此而被骗，一些人直接到投诉阿里巴巴，平均每个工作日有4 5起投诉。阿里巴巴处理投诉采用人工控制与自动控制两种方式结合，当自动控制无法解决双方纠纷时，各地的监督人员将介入协调，事实证明他们违背了马云所言的“公司价值观”，问题的处理往往不了了之。 　　业务驱动致内部腐败 　　阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元 3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6% 30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，