企业变革与管理创新-2.pptxVIP

企 业 变 革 与 管 理 创 新－－组 织 系 统 创 新如果我们不知道目标 就无法前进界定：做什么－－对／错 实现目标的三个基础条件 三种目标中哪个最重要学会搁置问题－－领导只管下级的人和结果，不管他们的事 不做什么也是目标 赢利策略：怎么卖比卖什么更重要赢利策略：围绕目标的一组高效率行为是团队协调的基础能促成低投入、高回报是企业全部管理系统、方法的胚胎企业发展到一定程度，不做策略性调整，就会陷入瓶颈动物高效行为的案例 重点：你能做什么，还是你想做什么优势导向：找到，并将核心能力最大化防御－－在狭窄的市场中稳定地提供有限的服务探索－－顺应变化，持续发掘新市场模仿－－复制成功做法，跟随分割市场竞争导向和客户导向的利弊：成长或消亡一号首长的市场观决定企业的前途和命运 简单，但难以回答的市场问题－－ 什么有前途，什么没前途 什么能做，什么不能做 需要考虑的问题 龙头环节：利润中心、品牌中心、现金中心 市场秩序：政策＋行规＋默契 行业利润：供求弹性＋商业行为 市场前景：供求替代、业内竞争、倡导潮流管 理 框 架：把问题简单化简单管理框架 决策框架：解决例外、变化、发展问题 运作框架：解决重复、标准、规范问题 激励框架：解决选聘、考核、奖惩问题运 作 框 架激 励 框 架决 策 框 架运 作 架 构 设 计设计原则： 业务原则－让组织适应业务 系统原则－将资源结构优化 规模原则－使组织匹配业务管理结构： 集团式 事业部式 总公司式 独立公司法人 松散加盟 管理方式： 垂直管理 矩阵管理 专业管理 野战管理 项目管理 管理中心： 规划中心 运作中心 利润中心 成本中心 监察中心业 务 功 能 结 构：部 门 设 计部门设计：在业务流程上－－ 横向分界 纵向分层协调效率是评价部门设置是否合适的标准为什么要分工 分工会增加成本吗？ 分工会导致协调困难吗 分工会使管理复杂化？一个来自深圳的分工案例黑客帝国：谁是老大天注定 如何找到部门之王－－龙头部门 ◆老总独大的企业是土匪；不明确龙头部门的企业是乌合之众 ◆强化龙头部门就是强化克敌制胜的核心能力 ◆树立龙头部门的威信就是建立秩序，保障效率找出下列企业的龙头部门：1、广告公司（客户部、设计部、媒体部）2、连锁超市（门店、采购部、投资部、储运部）3、家电集团（生产部、销售部、采购部、开发部） 靠哪个部门赚钱，哪个部门就是龙头部门服务链：我为谁服务 企业内部，每个岗位，每个部门都至少要有一个服务对象 世界上只有三种人不需要为别人服务就能活，其他人都必须通过为别人服务才能生存。 企业有服务对象，企业内部的员工难道可以没有明确的服务对象服务链设计方式如何使每个岗位，每个部门真正树立服务意识公安、工商体现意识的案例连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏当一个企业出问题的时候，当事人往往不知道真正的问题出在哪里多数企业的发展都会经历两个阶段：第一阶段 员工数不增加，业务高速发展第二阶段 业务停滞不前，员工不断增加。 知道有问题了，却不知怎么办 金三角案例：东南亚的耻辱？中国人的骄傲？超市的案例：偏离重点，管理过度三个1：30的故事界 面 流 程：工 作 联 系 的 困 境 对象繁杂事项凌乱方式随意关系微妙责任飘浮军阀割据无功无过界 面 流 程：确 定 协 作 对 象 界面对象 业务链上直接关联的岗位（部门）对象类别 业务、组织、人力、行政管理、协作规则： 一事、一窗口、一次界 面 流 程：确 定 界 面 结 构 界面结构联系事宜：类别、内容联系方向：入、出、合联系方式：书、口、物联系关系：指令、指导提示、协作、服从规则：共同目标、统一标准、团队互补 界 面 流 程：确 定 界 面 规 范 工作规范结果标准： 载体、内容、格式联系程序： 书面、默认、酌情、步骤联系要求： 交接位置、岗对岗、时间、地点、规则传递标准： 自检、互检、抽检、全检消除默认错误规则：共同目标、统一方式、团队互补 岗 位 规 范 岗位：业务链最小环节的倍数岗位设计的原则： 岗位分析 组织规律 对岗不对人岗位规范的内容：基本－－目标 界面职责 岗位要求标准－－权限 评价 程序 标准任职资格：条件描述、能力描述、结果描述岗 对 岗 操 作 规 范 跨部门的岗位协作规范－－事项－－标的＋行为标准－－（标的＋行为）的标准流向－－哪个岗位到哪个岗位时间－－什么时刻＋多少时间地点－－在哪里＋去哪里规则－－背景规则＋特定规则状态－－规范＋默契＋应变 步 骤 1步 骤 2步 骤 3操 作 岗 位 工 作 规 范（协调类）部门： 责任岗位： 编号：项 目内 容 和 标 准自身要求