智能化弱电工程项目操作流程.pdfVIP

项目操作流程 一、 项目成本核计 1、由商务设计部、采购部、工程部共同核出项目的初步成本作为最基本考核标准； 1.1、商务设计部核对前期商务费用计入项目成本； 1.2、设计部与工程部核对项目初步清单数量（可作为施工队工作清单）； 1.3、采购部、商务设计部、工程部共同核对初步成本造价，作为项目实施成本控制的蓝本； 1.4、采购部要列出各系统设备大致采购周期抄送工程部备案； 1.5、施工费用由总经理、副总经理与工程部核定； 1.6、项目其他费用由总经理、副总经理与工程部核定（粗略按比例折算）。 二、项目执行流程 2.1、前期操作中，总经理、副总经理制定规划，商务设计部主导，采购部、工程部配合； 2.2、项目中标后，商务设计部在一定时间内（根据项目大小制定工作时间计划，包括合同、 投标资料、设计图纸、清单等）移交工程部接手； 2.3、项目深化由工程部主导，商务设计部、采购部、予以配合，总经理、副总经理予以督 导（根据项目大小制定工作时间计划，原则上不超过 10 个工作日）； 2.4、确定项目经理，项目实施采取项目经理负责制。编制项目章程、项目计划（包括成本、 进度、质量等）； 2.5、施工队的根据初步核算清单选择候选施工队进行统一报价，报价的发放、回收、比价 由副总经理负责实施， 副总经理决定施工队后通报给工程部， 由项目经理负责签订施工合同 流程，施工合同采用统一格式，统一条款，如有特例需请示副总经理； 2.6、每个项目必须由项目经理负责货物请购。请购单由项目经理填写后首先交工程部审核 （请购单的内容应包括：请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告 合格证、保修书等），审核通过后，提交副总经理审批。总审批通过后交由采购部采购。货 物的回执单需认真签复， 项目部只负责核对货物的型号数量质量 （报检报验材料最好随货到， 精选文库 此项由采购部同供货商协调），签字时需注明（价格不认）。请购单统一格式，各项需填写 完整，特别是“要求到货时间”必须填写，所有请购单项目部、工程部、采购部独立备案。 当请购数量超出项目初步清单数量时， 需报工程部说明原因， 审批后方能进入正常请购流程。 请购单最终统计数量≦工程结算单（审计后）。 如遇需自行采购货物及现场其他费用，需要 填写费用报销单（附相关票据），经过工程部审核确认，财务部复核，总经理签字确认。未 经审批先斩后奏或者没有收据发票的， 采购费用不予报销； 所有经审批后的临时请购， 需有 收据或发票（且需清楚注明数量、单价）。报检报验资料原则上由采购部负责收集，遇特殊 情况可协调解决。材料出入库流程应遵循： 1、查看库存，查漏补缺； 2、根据施工清单申请 材料， 项目经理填写请购单； 3 、执行请购流程，提交审核通过的请购单予公司审核并采购； 4、仓库按实际来货数量做入库清单（接货人签字确认材料数量并及时通知工程部，项目经 理负责材料的质量验收）； 5、项目经理根据项目所需填写出库单； 6、各项目剩余材料归于 仓库做库存并登记入库，用于其它项目； 7 、以上单据均需实时保存并及时更新电子档上传 服务器相应项目文件夹（材料出入库），以备查验； 2.7、项目的具体操作采取项目经理责任制。每个项目原则上设有项目经理 1 名，施工技术 员 1 名组成项目组（根据项目大小进行人员调整） 。项目经理及施工技术员按项目划分，专 人专项， 根据实际情况， 各人操作的项目进行时间错峰， 保证同一时间不会出现同一人员所 操作的多个项目事件井喷。项目的成本控制、 质量控制、 进度控制由项目经理全权主导，施 工技术员积极配合。如需其他项目组或其他部门的人员帮助支持，须较早提出，较早安排。 其他项目组