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第
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杉杉沟通修改稿
关于七月四日沟通结果的切磋 杉杉服装公司于总.曹亚妍常 务副总并致杉杉集团总裁郑永刚先生:2004年7月4日,本公司 高级咨询师何圣东先生.胡谦先生?徐建华先生和王洁明副总经理 听取了杉杉服装部分屮高层对“杉杉服装的咨询方案初稿”的意 见。由于贵方通知提前量不够的原因,我方前期主要人员首席咨 询师夏伯尧先生和高级咨询师王瑶博士无法到场,致使汇报
和沟通的效果不尽如人意,许多到会人员没理解透的奥秘未 能得到充分的解剖,某些参会人员对本咨询项目的背景不甚了解 致使有些问题离题或偏题。但无论如何,这是一个良好的开端, 这样的沟通并不是就此一次,更多的沟通可能还在后面,只要双 方摆正态度,从良好的愿望出发,把贵我双方的关系看成是合作 关系而不是敌对关系,把我们看成是来帮助你们解决问题的合作 伙伴,那么什么问题都是可以探讨的,言辞尖刻一些我们都是可 以宽容的,只要是针对问题而不是为了别的什么目的(但应注意 的是,这样一种缺乏理性的.友好的.基于探讨问题的态度似乎有 失杉杉的形象,有失作为一个泱泱杉杉大公司应有的风度)。
针对这次沟通的一些问题,我们归纳如下:首先,部分参会 人员对整个咨询项目的背景和范围不了解。从提出的问题看,似 乎对组织.薪酬.企业文化等已没有大的异议,只是一些细节化的 问题,意见主要集屮在战略和营销。回想我们跟曹总Z间的多次 洽谈,最终从价格性能比上反复比较,贵公司选择了我们,但最 后也是鉴于我们在终端营销和营销培训方面不是我们的擅长,故 当初商定细化的营销不归我们做,战略是一个框架性的实用简单 的方案。在这样的前提下,咨询费用在很低的报价基础上我们又 作了很大的退让,而终端营销和营销培训这一块请其他更有比较 优势更专业的公司来做。想必曹总是做过比较的,稍有实力的咨 询公司,光是战略一块的报价不会低于50万元,营销一项也不会 低于60万元。而我们要以区区38万元完成如此庞大的工作,确 实也是想为杉杉服装的再次辉煌出点我们的力量。我们想,这里 面还是一个理解问题,如果能相互理解.相互真诚合作,我们对于 我们的投入和付出也会欣慰一些,对服务好杉杉.做好下面的工作. 进而做出精品也更有良好的心情和信心。尽管,定位是框架性设 计,但我们认为做好营销的根本是发挥销售人员的作用,所以还 是设计了非常详尽的《营销人员业务规程》等极其详细实用的方 案。
第二,比较多的意见是说我们调研不充分,我们认为,为了 作好项目范围内的工作,调研的广度和深度已经足够做好方案的 需要了。比方说提出“杉杉的根源性问题何在? ”,事实上我们 对杉杉根源性的问题看得是比较清楚的,只不过是上下有别,不 宜于在方案屮一览无余地披露,而应该在适当的场合.适当的范围 来汇报
讨论,事实上,这样的根源性问题不解决,方案做得最好也 没用。另外,关于说在《诊断报告》+ “描述杉杉集团的太多, 对杉杉服装了解少,对渠道没有了解”,我们认为,杉杉服装作 为杉杉集团公司的子公司,不能脱离集团,自应对集团有一个了 解,事实上,根源性的问题在于集团的政策和战略。至于对于杉 杉服装的了解,我们在第一次提交诊断报告时就说明过,有些根 源性的问题我们不好在这样的报告屮提出,而是会随着反复的调 研和沟通,在终稿屮会完善诊断报告。而现在的对杉杉服装的了 解,我们是作为理所当然的前提,在各个方案屮体现出来了,比 如,关于薪酬.组织.销售人员的激励等,都已经把现在的问题作 为前提条件,而提出了解决问题的方案。比如,关于渠道问题, 那是一目了然的,就是“公司一加盟商一终端网点”,不需多加 描述,而应讲究实用,首先解决首要问题,如何逐步推进,逐渐 完善管理。关于对服装行业的了解,对服装企业和其他品牌的了 解,我们通过特殊的途径.化较大的代价,得到了权威机构关于许 多著名竞争企业和竞争品牌的情况,在方案屮都得到了体现,为 什么视而不见?难道从权威机构得到的情报信息不算数?非要从 头做起?这样于效果和效率来讲有何益处?我们确实从网上收集 了一些信息作为补充,这有什么不对了?难道有先进高效的信息 途径不允许我们使用?非要我们从头做起才高兴?有个别人说,
“这些信息我也能得到”,那么请问,你为什么不拿出系统性的 方案来贡献给杉杉呢?
第三,有说,“你们的方案理论性多,操作性少”。作此说 者,可能是对什么叫理论.什么叫操作性方案缺乏了解。事实上, 我们的方案几乎就是完整的操作方案。至于在实际运作当中怎么 做,那是具体操作人员的事,咨询公司是不可能替代的,否则, 要这么多经理和人员作舍?再说,关于定制营销,我们根本没有 提出定制营销是为了实现零库存的问题,而是为了实现业务增长 的问题。恰恰,我们是认为,不能片面的强调零库存,不能完全 把库存的风险完全转嫁给加盟
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