上市公司战略剖析.pptVIP

上市公司战略分析  战略分析框架 企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势? 企业能否实施制定的战略? 企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长? 公司战略分析 能保证获得竞争优势 ,不能 能够实施 不能 失去什么机 环境变化 业绩分析 会有什么风险 盈利预测财务模型中的各种假定都应以行业分析和公司分析为基础。我们应不断地 问自己:这个假定是否从行业竞争情况和公司策略上可得到支持?  战略要与股东价值最大化相联系 在分析企业战略的时候,分析师需要思考的几个问题: 企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长? 是什么在驱动企业的价值增长?又是什么在毁坏企业的价值? 除了成本控制,企业是如何保证利润的持续增长 企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现? 市场是否高估或者低估了企业的价值?  战略选择和竞争优势分析 业务界定,建立竞争优势:财务指标分析,价值驱动能力,趋势 外部环境分析 内部运营分析 竞争战略:主要的竞争驱动 公司能力:驱动力和风险-明确资源 力-竞争强度取决于行业基 运营效益讨论的是持续变革、组织弹 础结构 性以及如何实现最佳实践 战略讨论的是如何界定独特的定位 五力分析 如何做出明确的取舍、如何加强各项 活动之间的配称性 确定行业吸引力:增长和潜力,市场 细分和盈利能力 明确竞争状况:关键驱动力量,行业 可持续竞争优势 公司能力分析 公司资源 结构,主要对手,市场准入和资源可 获取性 公司定位:舍取 目的:评估商业机会,战略制定,找 企业所处的阶段 ·价值链布局 出能力,防范风险 组织结构 整体价值整合 市场总量和市场份额 增长速度和持续时间 是否可被模仿 行业的平均利润率 经营能力、财务管理能力 公司管理诚信  战略三角和资源连续体 一般性 资源性质 竞争优势 宽 业务范围 有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司 资源 业务 在更窄的业务范围内竞争 远景 转移 协调机制 近期目标和目的 资源越普通,公司越有可能通过转移,而不是 分享来有效的利用资源 体制结构组织发展过程 控制系统 当资源变得更特殊,从金融移向经营的价值控 制增加 协调 控制 组织规模 资源越普通,分享的需要就越小,组织规模就 应越小 David J. Collis and cynthia A. Montgomery)《公司战喀资源与企业范围》  战略为什么难以贯彻 根据《 Fortune》对美国最大的200家企业调査,发现只 有10%的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标: 企业战略和愿景不具有行动性:调查表明只有40%的中层经理和不 到5%的员工能清楚地知道企业战略和愿景; 目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度:只有50%的决策 层,20%的中层经理和不到10%的员工的激励和战略挂钩 资源的配置与战略不符合:大部分资源放在了企业的短期经营上 而非长期的战略上 企业内部的反馈机制更多的是放在短期的盈利上,而非长期的战略 实现上。  传统的企业战略分析与评估框架 公司利润水平的驱动力 利润率 和增长率 产品市场策略 资本市场策略 理 殷利政策 管理收入 管理营运资 管理债务 管理股利 和成本 金和固定资 分配 销售额增 管理流动资 债务和股权成 股利政策和 长毛利提 本固定资产 本不同资产 增长率  新的战略分析与评估工具一战略平衡积分 卡 Financial 明确战略的重点:平衡 积分卡帮助企业明确战 略的重点 执行:战略的难点在于 执行,平衡积分卡帮助 nternal Business 企业了解战略执行中所 涉及地各方面的业务 somers? Robert Kaplan and David N 1992年在哈佛商业评论中提出  新的战略分析与评估工具一战略地图 Strategy Map Productivity strategy Growth Strategy Financial Perspective stomer value propos Customer Perspective Internal Perspective-prsdrucu to Learning and Information Capita Perspective Culture Teamwork t Kaplan在提出平衡积分卡后,提出新的工具,他的著作包括 Strategy-focused Organization fu Strategy Map