房地产经营管理知识标准体系.docVIP

房地产行业和市场研究 行业研究：宏观、需求、供给、比值类指标、相关利益者分析 发展趋势：30年人口红利，产品组合（综合专题地产） 区域扩展城市选择模型：（关系导向、就近扩展、研究选择模式） 城市需求总量：城市需求发展程度、城市实际购置力 城市需求结构：城市产业经济结构、城市消费结构 城市供给分析：市场健康程度、供求竞争程度、政策分析 城市连续发展分析：城市发展潜力、发展空间、发展计划 房地产企业内部诊疗 财务及现金流分析（参考案例） 内部能力分析（运行绩效分析）： 资源获取能力：土地获取、资金利用、人力资源管理 价值链运作能力：项目论证、设计、采购、工程、营销策划、成本管理、计划管理 价值链整合能力：供方、合作方管理，用户关系管理，品牌管理 战略地图和战略计划（参考海伦堡地产） 开发结构和产品组合 区域战略和布局 业务战略举措 内部管理战略举措 战略分解、经营计划分解、业绩考评 参考万科战略分解案例 平衡计分卡四维度指标体系（财务和项目、物业）（参考案例） 集团管控 集团管控步骤： 识别集团管控模式（管理现实状况、战略和业务定位、业务和人员成熟度分析；财务型、战略型、操作型；房地产企业通常是战略加操作型） 识别集团管控关键点，设计权责划分（价值链运作情况，寻求风险点和关键控制点，设计集团和子企业权责关系） 完善组织设计（职能型、强矩阵型、弱矩阵型、项目型） 设计管理和业务步骤（案例） 设计业绩衡量和绩效激励机制 管理和业务步骤体系 管理步骤 战略计划（中长久战略计划、年度经营计划制订、部门绩效协议签署、部门绩效考评）、人力资源管理（人力资源计划、招聘、培训、职员绩效薪酬管理、职员任用和离职管理）、财务管理、行政管理、品牌战略管理、法务审计 业务步骤 项目论证及扩展（项目提议、可研、土地获取、策划）、计划设计（计划需求制订、设计招标、计划设计管理、施工图设计和会审、手续证件办理）、工程管理（总控计划制订、施工图预算步骤、物料采购招标、施工招标、监理招标；施工进度控制、施工质量控制、施工成本控制、施工变更管理；完工验收、完工决算）、销售客服（营销策划、营销定价、销售管理、销售交房、物业交接、用户服务、项目后评定步骤） 房地产企业品牌战略(标杆企业品牌体验区策略) 月、季、年度经营分析和管理（财务指标、绩效指标） 项目监控跟进（参考项目绩效指标） 成本和预算管理 项目论证阶段成本估算、策划阶段成本概算、方案设计以后成本预算、施工过程动态成本管理、最终阶段项目成本结算及评定 预算管理：目标偏差和趋势分析管理 营销计划 项目市场分析（区域板块分析/项目SWOT分析） 项目主体和概念制订（确定目标市场、营销业绩指标：财务方面（销售量、销售额、市场拥有率、回款率、销售费用和利润）；用户方面（新用户开发率、满意度、访问购置率）） 项目标租金和售价定位（依据周围商圈竞争者情况对项目各方面进行评分） 项目销售策略和推广计划制订（带租约销售等） 营销推广估计费用/预算和业绩目标（六个月内完成80%，广告宣传费用、代理分成费用、项目销售均价和总额） 步骤再造： 分析并明确现有步骤弊病 外部弊病：业主对于项目质量投诉率高居不下、项目保修成本增加、项目品牌著名度较低 内部弊病：决议缺乏信息支持、资金盲目投入、部门间沟通不畅、项目进度超期、施工现场脏乱差、工程质量不稳定 不佳绩效和无须要成本起源于： 低效率、过于繁琐步骤 步骤中活动没有直接支持产品 支持活动没有给产品带来附加价值 步骤实际不是从服务用户角度出发 没有良好监督、反馈机制来反应步骤运行情况 没有促进步骤不停改善体制 现有步骤诊疗步骤 识别步骤关键点：找出影响整个步骤运行效率或造成步骤运行成本高，经济效益差多个节点 步骤关键点分析：为何、找出原因、制订对策、为步骤再造提供依据 量化和度量现有步骤：步骤各个节点所用时间，累计步骤时间、步骤再造后可进行对比，突出成绩 步骤诊疗方法 鱼骨图 标杆管理分析 帕累托图（将问题分类，统计频数） 时间动作分析（增值活动、非增值活动、传输时间、等候或耽搁、存放时间） 选择关键步骤（回报率高/占用较多资源/和用户亲密相关/和关键业务相关） 绩效低下 地位关键性 业务部门改善意见 落实可行性 方法 步骤优先矩阵法（对关键成功原因影响程度） 是否为关键/辅助步骤；评定收益；评定风险；业务部门改善意见 项目进度计划达成率=该节点计划工期天数/该节点实际工期天数*100% 标杆企业品牌体验区策略 一、万科--万客会 1、将会员分为一般会员、VIP会员和金卡会员，对于一般会员要求仅是认同万科企业文化，这对万科品牌推广及意向用户把握上起到了很好促进作用。万客会不仅是某一个地产项目标组织，更成为广大潜在购房者了解万科这个企业窗口，逐步变为一个含有社会性组织。 2、充足利用了