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施工成本管理风险分析 目前在工程建设项目行业中，以工程招投标为特征的建筑市场已经形 成，施工企业为谋求良性发展，创造良好经济效益，必须认真分析施 工成本管理风险，严格控制成本，增强成本管理，才能提升市场适应 能力和竞争力。为此，针对施工成本管理的风险分析及控制措施，结 合本人二十几年的施工管理经验，在此进行粗浅的探讨。 一、建筑施工企业成本管理的主要风险分析及对策 （一）成本管理风险分析 1、业主风险。工程项目的顺利实施自始至终离不开施工企业与业主 的紧密合作，有的业主实力较弱，相对应的工程项目的风险也就加大； 有的业主虽有一定实力，但信誉较差，与这样的业主合作风险控制就 更加重要；有的业主利用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保 证金。因此业主风险是建设企业经营生产何成本控制中的一个重要风 险。 2、投标风险。工程项目投标的竞争，很大水准上取决于价格的竞争。 因为竞争的日趋激烈，有的施工企业在投标中，不管工程投资多少、 规模大小、施工难易等因素，到处撒网，四面出击。为了中标，竞相 压低报价，对成本、利润缺乏科学的分析和预测。有的企业抱着“只 要能中标”的观念，饥不择食，把获利的希望寄托在变更索赔上。还 有一些资金不到位、手续不齐全的垫资项目等，企业的效益更是无法 保证。 3、合同风险。当前建筑市场存有的很多问题，如工程质量问题、工 程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关 系。很多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合 同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期就处于非常 不利的地位，甚至隐入合同陷阱。合同是施工企业一切风险的源头， 如果合同“先天不足”，势必会造成工程项目实施中的被动。 4、管理风险。（1）项目经理任用风险。项目经理是受企业法定代表 人的委托对工程项目全面负责的管理者，其管理和创新能力直接影响 和决定着工程施工质量、安全、效率及成本的高低。项目经理如果缺 乏优秀的经营管理素质必然会带来项目施工亏损的风险。（2）项目施 工管理风险。总包项目施工过程中有时因为工程本身规模较大，技术 难度大，管理上难免顾此失彼而造成风险。对此类风险的控制主要是 实现风险转移。实践证明企业大而全、小而全的发展模式是不可取的。 总包企业通过合理合法的专业分包，寻找有实力、信誉好的合作伙伴， 把部分专业性极强的工程分包给专业施工单位。选择、管理、利用好 专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。这 样既可以提升专业施工的质量，也有利于提升整个工程的质量。（3） 材料价格风险。建设工程项目成本的 60％－70％以上通常是材料成本， 因此施工企业必须采取措施防范材料价格风险。 （二）成本管理风险的控制对策 1、提升避险意识。树立强烈的风险意识和危机意识，面对复杂多变 的市场形势，时刻保持清醒头脑，制定应对风险的有效措施。公司市 场跟踪的项目严格贯彻集团“大市场”、“大业主”、“大项目”的 方针，优选资信好，实力强、社会影响大的项目，规避业主风险。 2、做好风险预测，把可能产生的风险分析透彻。（1）认清形势、转 变观念。克服“堤内损失、堤外补”、“低价中标、高价结算”的错 误观念。最低投标价中标不是绝对的，是有条件的，最低价应是高于 成本的最低价，在投标报价时首先考虑的是成本分析，以成本分析为 杠杆，将自身的经营优势转化为报价优势，以增强企业标价的竞争力。 （2）预留必要的风险费。风险本身具有意外性和随意性，有些风险也 不是提升报价就可以弥补的，所以投标报价时，留有一定比例的风险 费用是必要的，以最大限度地减轻风险引起的损失。 3、增强合同管理，规避合同风险。（1）在合同签订前，熟悉和掌握 国家相关法律法规，认真研读条款，分析合同文本。合同谈判时对可 以免除责任的条款，做到心中有数，切忌盲目接受业主的某种免责条 款，达到风险在双方中合理分配。对业主的风险责任条款要规定得具 体明确。（2）增强合同履行时的全过程动态管理。在整个施工合同履 行过程中，对每一项工作，都要严格管理，妥善安排，记录清楚，手 续齐全，否则会造成差错引起合同纠纷，给企业带来不应有的损失。 （3）合理转移风险。对于预测到的合同风险，在谈判和签订施工合同 时，采取双方合理分担的方法；对于一些不可预测的风险，在合同履 行过程中，推行科学的索赔制度是转移风险的有效方法。科学的索赔 方法在于熟悉索赔业务，注意索赔策略和方法，严格按合同规定要求 的水准提出索赔，把索赔工作变成合理合法的转移工程风险的主要手 段。