绩效管理(组织绩效管理)（整理）.ppt

* 主价值链业务线 人力资源部 财务管理部 办公室 审计监察部 总经理 合同预算部 工程项目部 规划设计部 公共关系部 信息中心 职能支持线 主价值业务线 专门委员会 土地拓展部 营销策划部 职能部门支持线 关键 绩效 指标 KPI 业务类指标直接由战略目标分解或对公司绩效产生重大影响指标，直接涵盖关键业务价值链 指支持性职能部门配合业务线部门的例行职能性指标 Goal-公司层面战略绩效指标需先传递至主价值链业务部门绩效然后再是辅价值链职能部门绩效 A B * 在哪里增长或竞争（收入绩效分析路线-战略分解路径） 地理单元 产品类别 客户群 100% 个人客户群 公司客户群 机构客户群 资金营运** 分行 渠道 分行 柜台渠道 ATM/POS 渠道 资金营运** 100% 分行 支行 深圳网点 外地网点 支行 资金营运** 100% ┇ ┇ ┇ ┇ 银行卡 中心 支行 分行 活期储蓄 定期储蓄 住房按揭 个人消费贷款 个人信用卡 个人贷记卡 (公司)活期存款 (公司)定期存款 汇票贴现 流动资金贷款 房地产业贷款 固定资产贷款 公司信用卡 供应链金融 100% (机构)活期存款 (机构)定期存款 系统内往来** 同业往来** 股票质押贷款** 债券/票据投资** 内部交易－ 资金营运** 离岸 远程电 子渠道 反映为分行本部(支行号为“261清算中心”) (不包括在此报告中) 政府/机构/团体 保险公司 其它公司 深交所 基金管理公司 券商 银行 其它金融机构 高价值客户 富裕客户 一般大众 亏损客户 * 细分市场战略增长路径以及DRIVER的澄清是驱动战略执行的关键环节(收入绩效分析路线,你是否会认为不同收入增长路线背后的LINKAGE PERFORMANCE DRIVER一样吗？） 在哪些增长路径的进行竞争 不同路径范围内如何竞争 回顾以往的路径业绩 * 潜在绩效改进计划控制环节 断货# 质量控制 人员管理 安全 生产效率 成本控制率 损耗率 制造效率 库存周转率 安全库存水平的管理 通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节（收入/成本或投资绩效分析路线-TP VALUE TREE关键链接点，PRIORITIZE KEY PERFORMANCE LINKAGE POINT） 投资回报 利润 投资 销售 成本 销量 价格 管理 费用 其它 产品 成本 f - 直接劳动力 直接 成本 间接 成本 产能利用率 间接成本 其它间接 成本 停产时间 存货成本 直接材料 操作工人数 平均工资 纤维 树脂 资本成本/折旧 包装 塑料 非操作工人数 平均薪酬 + f x + + + X + X 关键绩效指标建立的动因 增长回报 价值 * 客户层面指标(OUTSIDE) 财务层面 客户层面 客户盈利率 价格 质量 可获得性 可选择性 功能 服务 伙伴 品牌 产品(或服务)特征 客户关系 企业形象 市场份额 特定客户特定产品的占有率 客户获取率 客户维持率 客户满意度 在收入增长路线分析-客户层面的指标分解中，注意UPPER LEVEL与UNDERLYING LEVEL的区别，UPPER LEVEL更注重战略结果性，而UNDERLYING LEVEL更注重操作驱动性，要注意的是每个收入增长路线的驱动因素是不一样的 UPPER LEVEL UNDERLYING LEVEL * 学习与成长层面指标 创新流程 客户管理流程 技能 培训 知识 运营管理流程 法规和社会 战略性工作岗位 战略性IT组合 组织变革议程 人力资本 信息资本 组织资本 系统 数据库 网络 文化 领导力 一致性 团队 内部流程 协调一致 学习与成长 如何进一步链接到内部流程运营改善层面，一般会采取二种方式：1）VALUE DRIVER ANALYSIS 2) STRAETGY THEME BREAKDOWN * 序号 战略举措 目标 创新价值 生产价值 传递价值 研发 采购 物流 制造 品质 仓储 市场 销售 售后 1 X细分市场增长战略 2千万USD 开发光电一体化产品 标准供应商认证－－ 制造基地分三地建设 品牌在二线市场推广计划－ 大客户渗透－ 配件库存模型 2 B事业部成本降低 10％下降 模具改型 统一芯片 供应商集中采购－－ 第三方物流外包 降低设备损耗律－ 购买检测设备品质提升 市场组织重组 二级渠道代理 3 上市IPO 5月前 4 环保领先 5 MA整合 支持价值链 战略 财务 HR 信息 并购渠道网络 税务优化策略 人员规划培训 上游整合 成本控制流程 薪酬优化 信息化 财务审计 主价值链战略举措按驱动要