博思智联-三峡总公司-访谈纪录.docVIP

博思智联 BOTHWITZ 博思智联 智慧互升 缔造非凡 Add：北京市朝阳门北大街6号 万泰北海大厦18层 (100027) Tel： 010 Http： Fax： 010E-mail：contact@ 访谈人：张献珍、陈澄波 记录人：陈澄波 时间：7月29上午8点-12点 李齐勇 投资发展部主任 与财务部联系密切，因为我们要做预算审批，最后归总到财务部 对子公司经营业绩进行考核，所以与人力资源部关系也很紧 流程有时候不清，职责不清：领导分工偏好，如和财务部的一些工作分工 成立8年多，沿用旧体系。现在拿的工资是预支的，到正式施行后多退少补。 建议1：时间太紧，要有自己的特色和结合总公司的因素，最好有总公司的指导思想，其中最重要的一条，以后要和市场接轨，也就是要有市场价值，也就是要有坡度，所以长投公司应该在与总公司和电力股份的曲线之间，最好能拿到电力股份的薪酬曲线。因为现在电力股份和长投分工是行政手段，而不是市场手段。所以总水平在平衡上要有想法。一直以来我们和电力都是同一收入水平。顶多电力比我们高一点点。 建议2：可以一开始就靠近电力，然后慢慢根据市场价值变化，而不是以后也和电力一起变化。 建议3：企业是否有能力支付那么高，那是第二个课题，以后再考虑公司应该有什么的相配收入 薪酬结构：工资+福利，现在不和业绩挂钩，这是最大问题，考核下来影响太小。工资：福利=8：2 全民：集体=5：1 全民：聘用=7：1，这是历史问题，稳定性问题。 同工不同酬：有一块固定收入（既得利益），然后再同工同酬 当初办公司不是为了收入，而是为了分流，是强行过来。 国资委对国有企业的薪酬平衡性也有要求 总经理办公室主任 1．83年到葛洲坝电厂，92年到葛电实业总公司，98年葛电旅行社 2．部门职责：办事、办文、办会。新职责：为总公司提供经营决策提供支持、参考意见。 3．人员：和党群工作室都是一拨人。以后党群对干部的管理应该要加强。5个人，拿一个岗位工资。 4．建议：结合国资委的文件优化组织结构，如审计、纪检等。代表总公司对下属国有多经企业进行管理。因为我这以后肯定慢慢减少事务管理，应该加强为总公司提供经营决策提供支持、参考意见。 5．现有子公司都还有行政色彩，因为很多不完全是市场化行为，以后要规范化、市场化，向股份化变化 6．职责划分不是很明晰，和其他部门的协助还行 7．薪酬建议1：电力股份现有的问题：中层和底下差距很小。高层-中层：2：1 但中层：基层太小。厂长8400。3000为基数。旅游公司（市场化很高）方案通过了，总经理15800；年底奖金高层最高是月工资的24倍，中层才30%年收入，基层是双薪。 8．原来电力体系是运行岗位最高，现在调过来了 8．建议2：中层起到很重要的作用，所以怎样体现。是产权管理单位，和电力股份肯定不一样。 9．建议3：参照体系一定是电力股份。 10．建议4：要体现压力 11．现在改革到位（和总公司合在一起）的母子公司相同岗位一样界别：旅游公司、设备公司。也由我们管。 12．底下控股公司分配：旅游公司、设备公司（仓储等、备品备件）、物业公司（九州+三峡实业：新组织结构由实业在做，已经做完）、三峡基地（光耀+水、电）、能达（试点）、志发（自发经营）等。以后所有多经板块都由我们管。 13．总公司拨下4.2亿当资本金，然后收益是作为剥离员工福利。 14．投资收益、重大决策、干部指定：三个职能 15．4.2亿资本金只能用来买总公司指定的债券和向总公司贷款 16．现在的组织结构是参照上海电仪，现在的组织结构是过渡的，怎么体现过渡，怎么体现未来规划 17．最大的考虑是怎么对我们管理职能进行绩效管理。 财务部徐主任 葛电剥离资产过程 去年竞聘，电力股份可以来我们公司竞聘，但是我们不能去电力股份竞聘 现在也要招标、议标 多经公司要平稳 部门职责：资本运作（委贷、债券等买的建议权）、对下属公司的股权管理（预算审核，投资发展部审核经营责任）——委贷、债券等买那些要报批，卖自己可以决策；本部核算、合并报表、子公司审核；一些代办企业（医院等） 部门人员：出纳（代办企业、本部、社保、税、部门内外勤）——现金收支；核算会计（代办、社保的核算）；总部会计（稽核代办、社保；总部核算）；副手（偏向管理类，资本运作、制度制定、对子公司的审计） 配合：有时和投资发展部的工作都会有重叠，总的不错，主要是领导交办 薪酬应该是根据岗位价值而定 问题：只涉及全民工的序列? 现在我们赵总工资3000多，电力股份8千多 福利：工地补贴450、住房补贴8%工资总额，误餐费5元，奖金、工资（基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资）、年终奖金 内部考虑岗位价值，管理是很重要的职能