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* 面谈要点： 4、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他们进行沟通。 ☆优秀的员工 ☆一直无明显进步的员工 ☆绩效差的员工 ☆年龄大、工龄长的员工 ☆过分雄心的员工 ☆沉默内向的员工 ☆发火的员工 5、强调下属可以自由发言。 6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。 开始面谈： 0.0 * 7、倾听的技巧和表达的技巧等 倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善 点等，然后才提出自己的意见。 表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。 其他技巧：“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于 承认失误”等，尽量不作“人比人”的比较 非语言沟通技巧 注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。 8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。 面谈要点： 0.0 * 9、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）： 制定的计划 跟进要点（考核结果的运用） 对下属作出的承诺 10、对自己在面谈中的表现作出检讨，即 CAP—Do 面谈要点： 保存有利下次面谈的开展 面谈跟进： 0.0 * 面谈原则 建立、维护彼此间的信任，避免对立和冲突； 态度坦诚，优缺点并重； 鼓励下属说话，自己认真倾听； 集中绩效而不是性格特征； 集中未来而不是过去； 不要假定要确定。 0.0 * 工作绩效欠佳的员工如何面谈？ 集中讨论问题所在，论事不论人； 指出问题的重要性，对团体工作及士气的影响； 同时找出问题所在原因； 鼓励员工提出解决方法； 确定跟进日期，复查； 对员工表示有信心； 定期跟踪。 0.0 * 激励与赞扬 公开、赞扬 附以实例的明确要求 鼓励参与、建议 跟进效果 0.0 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 第2点：要强调目标与考核的联动效应。 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 阶段目标,例子，职位说明书绩效标准 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 * 绩效考核培训教程 0.0 * 目录 一、认识篇 绩效考核的目的 管理者应起的作用 有效的考核的特征 反馈的重要性 绩效考核的结果应用 现在提倡的考核 二、实操篇 绩效考核的步骤 考核的标准 绩效管理技巧 面谈要点 绩效考核的误区 0.0 * 一、认识绩效考核 0.0 * 绩效考核的含义 绩效考核： 对员工在考核期内的工作结果和表现进行评估。 考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力 定量和定性的绩效考核 0.0 * 绩效考核基础： 关键绩效标准 阶段目标计划 考核：员工陈述 绩效考核 面谈反馈 形成绩效 改进计划 在职辅导： 绩效计划的跟进 在职培训、指导 考核循环 考核循环 0.0 * 我们为什么需要绩效考核？ 0.0 * 从公司经营上看 监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现； 建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。 公司发展战略 公司目标 部门目标 员工职责 公司绩效 部门绩效 员工绩效 0.0 * 从管理者角度看 将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标一致，共同努力。 向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。 0.0 * 从员工角度看 更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩，有针对性地提高自己的能力，增强自身竞争力，提出培训要求。 明确以后工作计划。 0.0 * 管理者应起的作用 管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。 0.0 * 管理者应起的作用 保证员工有工作去做； 保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内完成； 使员工趋于训练化； 保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因； 激发员工提高自身技能和水平的动机； 挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最适应的选择； 协调员工个人与组织的利益。 0.0 * 有效的绩效考核的特征 制度内容公开； 考核项目、标准明确公开； 可以进行自我陈述； 双向沟通； 考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结果在其它人事决策上作适当应用。 有效？ 0.0 * 跟进反馈不可忽略 重要性： 考核工作并不是作出评价结果后就完成了；评价的结束是管理人员考核管理工作最重要的职责—指导及培训分析的开始。 目的： 让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、能力； 帮助部下设立不断自我提升的动机。 0.0 * 考核结果应用原则 依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施