工程企业信息化管理重点辨析.doc

PAGE 0 工程企业信息化管理重点辨析 工程企业信息化管理重点辨析  一 工程企业“管理”的含义 工程企业的“管理”应当包括下面两个层面的含义。 如何对单一项目进行有效管理，确保项目的进度、质量、安全、成本控制等都按照既定目标在可控范围内有序进行。 如何统筹、合理的调动并利用企业内部各类资源，保障各作业项目的有序进行，实现企业健康、良性、持续的发展。 二 工程企业管理特点 公司总部与项目施工现场不在同一地点，导致公司级管理人员对项目的进度、成本、质量信息无法及时掌握，通常公司级管理人员看到的都是项目现场一个月前的工程情况报表，据此做出的项目调控措施难免与现时情况有所偏离 施工项目在作业过程中，会产生繁杂的各类数据信息，依靠传统的手工统计手段，很难满足现代项目管理“及时发现、实时调控”的目标，而且依靠传统的手工统计手段，也给基层项目管理人员带来了极大的数据处理作业 工程企业传统管理模式下，基本上沿袭了计划经济体制下的职能部门条块管理模式，各职能部门各司其职各负其责，收到传统信息交流手段的限制，极易造成各部门之间的信息资源不能共享，在很大程度上影响了企业的运行效率，例如：公司采购人员为项目部进行了材料采购并且供应商已经开始送货，在项目部定时报送报表之前，公司负责采购人员无法了解到采购合同的执行情况，成本分析人员无法统计材料的实际消耗成本，财务人员无法及时掌握对外的实际应付款项…… 工程企业内部出于规范化管理的要求，基本上都有一套与自身管理方式相适应的完善的管理体系，但是，工程行业项目信息数据处理的庞大工作量使得各类管理预控目标的设立难以实现，各级管理人员在无法预知预控目标的情况下，不得不根据自己的经验进行判断，形成了大量的特事特办现象，最终导致企业的管理体系无法得到有效的贯彻，企业的健康发展不得不建立在一种不稳定、大概、差不多、也许的基础上，这是任何一位有远见的管理人员所不愿见到的情况。 三 当前工程企业的管理困境 很长时间以来，我们都需要面对……. ◆ 公司内部资源信息无法共享，公司与项目部之间、公司各部门之间信息沟通不畅，经常造成公司办事效率低下，很难对业务进行规范化管理 ◆ 项目管理模式随意性大，无法满足规范化管理要求 ◆ 不能及时对工作经验、知识进行总结、积累，项目组织经常犯同样的错误 ◆ 缺少一套全方位的工程项目记录资料 ◆ 项目管理效率偏低，经常无法作出及时反应 ◆ 进度控制与成本控制业务严重脱节 ◆ 材料、设备的统计经常滞后于项目实际情况，在激烈的市场竞争中，不能及时确认自己的“单项最小成本” ◆ 项目的成本控制工作流于形式，各种费用费经常超标、失控，成本控制变成纸上谈兵 ◆ 没有必要的历史记录和评估体系，不能有效地管理和控制分包商/供应商 ◆ 项目人员经常在月底面对大量单据和文件处理头昏脑胀 企业各级管理人员当前迫切希望了解的内容是什么？ ◆ 现在工程进展如何？安全、质量是否存在隐患？ ◆ 当前项目收支情况如何？资金流是否存在问题？ ◆ 项目当前盈利状况如何？ ◆ 相关项目文件在哪里？包括哪些内容？ ◆ 如果项目有盈利，是在那些作业项目上获利？如果项目有亏损，具体发生在哪里？ ◆ 项目支出的每一笔费用都用在了哪里？项目的成本构成明细是什么？部分作业项目亏损的原因是什么？ ◆ 在项目的后续施工过程中，最大资源需求点发生在什么时候？分别是什么？ ◆ 各级人员绩效动态考核结果是什么？接下来应该采取哪些措施？ 上述普遍存在的现实情况与管理人员需求之间的反差，发生原因是什么？我们不知道如何管理自己的项目或企业？我们缺少必要的管理体系和管理制度？我们不知道某一项任务应该如何完成？究其实际，原因在于以下几个方面： 国内工程市场的不规范操作，导致项目实施过程频受干扰 项目本身存在若干不确定因素，这类不确定因素需要管理人员不得不做一些随机判断 管理工具的制约，让我们很难在短时间内进行大量数据的统计分析 现有部分岗位人员的某些方面能力较低，难以适应更高的管理规范要求 习惯了“特事特办”、“变通灵活执行”的便利，忽略了由此造成的对管理执行力造成的破坏 …… 三 工程企业管理水平提升的主要内容 企业管理水平的提升，应该着力于两个方面： 其一，企业内部各级管理人员做出的管理决策判断是否科学、合理； 各级管理人员所做的判断与决策是否科学、是否符合企业或项目的实际情况，在于决策者是否能够了解到企业或项目的真实情况，决策时所依据的数据信息是否准确、科学，是否来直接自于第一线；能够反映真实情况的数据经过科学的统计分析之后得出的数据结论，才能够作为各级管理人员决策的依据。 其二，当各级管理人员的正确决策做出后，这些调控措施是否能够被严格地、忠实的执行。 既定决策是否能够被如实地执行，有赖于企业是否有健全的管理体系，完善的管理体系是保证